2023-09-04

【IT】PowerShellでタスクスケジューラにタスクを登録する・削除する

登録

# ★要設定
$TaskName = "MyScheduledTask"
$XMLFilePath = "C:\work\task.xml"

# タスクを登録する前に、同じ名前のタスクが既に存在する場合は削除
Unregister-ScheduledTask -TaskName $TaskName -ErrorAction SilentlyContinue

# XMLファイルを読み込んで文字列として取得
$XmlContent = Get-Content $XMLFilePath -Raw

# タスクを登録
Register-ScheduledTask -TaskName $TaskName -Xml $XmlContent

if ($?) {
    Write-Host "Task '$TaskName' was successfully imported."
} else {
    Write-Host "Failed to import the task."
}

# 10秒待機
Start-Sleep -Seconds 10

削除

$TaskNameToDelete = "MyScheduledTask"

# ユーザーに確認メッセージを表示
$confirmation = Read-Host "タスク【$TaskNameToDelete】を削除しますか? (Y/N)"

# ユーザーが 'Y' を入力した場合にタスクを削除
if ($confirmation -eq 'Y' -or $confirmation -eq 'y') {
    Unregister-ScheduledTask -TaskName $TaskNameToDelete -Confirm:$false
    if ($?) {
        Write-Host "Task '$TaskNameToDelete' was successfully deleted."
    } else {
        Write-Host "Failed to delete the task."
    }
} else {
    Write-Host "Task deletion canceled."
}

# タスク削除後のメッセージを表示
Write-Host "Task deletion process completed."

# 10秒待機
Start-Sleep -Seconds 10

2023-08-13

【IT】VBAでExcelのテーブル範囲をHTMLに変換する

テーブル名は「テーブル1[#すべて]」のように指定するとヘッダーも含め出力できます。
「テーブル1」だけだと、Bodyしか出力されません。

Public Sub PublishHtmlTable()
    With ActiveWorkbook.PublishObjects.Add(xlSourceRange, _
        "C:\Users\【User名】\Desktop\BookTest.html", "Sheet1", "テーブル1[#すべて]", xlHtmlStatic, _
        "XXXX", "")  '任意のHTMLのIDを指定
        .Publish (True)
        .AutoRepublish = False
    End With
End Sub

learn.microsoft.com

https://www.amazon.co.jp/gp/product/B0CQXLHY6G/ref=ppx_yo_dt_b_asin_title_o00_s02?ie=UTF8&th=1
https://www.amazon.co.jp/gp/product/B0BG826638/ref=ppx_yo_dt_b_asin_title_o00_s01?ie=UTF8&th=1
https://www.amazon.co.jp/gp/product/B09NJLVB2Q/ref=ppx_yo_dt_b_asin_title_o00_s00?ie=UTF8&psc=1
https://www.amazon.co.jp/gp/product/B0CRZ1LBLS/ref=ppx_yo_dt_b_asin_title_o00_s01?ie=UTF8&th=1

■ChatGPT

鈴木克明

https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fgentosha-go.com%2Farticles%2F-%2F11082&psig=AOvVaw2pUUwEIcn7W0ZYZMEqsKqY&ust=1708324121780000&source=images&cd=vfe&opi=89978449&ved=0CBIQjRxqFwoTCPCZ3rWhtIQDFQAAAAAdAAAAABBJ
https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.ntthumanex.co.jp%2Fbasic%2Fstep2%2Fpdca%2F&psig=AOvVaw2pUUwEIcn7W0ZYZMEqsKqY&ust=1708324121780000&source=images&cd=vfe&opi=89978449&ved=0CBIQjRxqFwoTCPCZ3rWhtIQDFQAAAAAdAAAAABBB
https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.leapkk.co.jp%2F2021%2F11%2F05%2Fanswer_to_reader1%2F&psig=AOvVaw2yjlnj34C_RzM2m-mTKQOZ&ust=1708329901103000&source=images&cd=vfe&opi=89978449&ved=0CBIQjRxqFwoTCOi83fm2tIQDFQAAAAAdAAAAABAI
https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Finstructionaldesign.jp%2FID.html&psig=AOvVaw0jBP-RQJi3OHAq9-rzh1IQ&ust=1708330097545000&source=images&cd=vfe&opi=89978449&ved=0CBIQjRxqFwoTCLDl_ta3tIQDFQAAAAAdAAAAABAZ

[★教育訓練プログラム開発事業]
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/jinzaikaihatsu/program_development.html

■
①研修のカバーできる領域

②研修の全体像
目標設定

③IDの限界　教えない学習

東京育ち
中高男子校

●好きな動物
インコ

●酒
チャミスル、ビール、ワイン、日本酒

●J-POP、オルタナティブロック
Panorama Panama Town
the twenties
Last Alliance
ポップしなないで
vola & the oriental machine

●映画
ゲットアウト、エスター
ショーシャンクの空に

●飯

●旅行
ペナン島

●庭園・植物園

●YouTube
野食ハンター茸本朗
大食い

■インストラクショナルデザイン
[★BID | 成果につながる企業内教育の設計・実行・評価メソッド]
https://bizid.jp/

[★ラーニングイノベーション2020 アウトプットをデザインする～ニューノーマル時代の企業内教育～ - サンライトヒューマンTDMC]
https://www.slhtdmc.co.jp/labo/bid/li2020/

[★インストラクショナル・デザインとは？研修設計の理論体系を学んでみよう｜株式会社アントレプレナーファクトリー]
https://www.enfac.co.jp/yougoshu/インストラクショナル・デザインとは？-研修設計/

[★第9回：誤った目標設定から脱却する！ : 富士通ラーニングメディア]
https://www.knowledgewing.com/kw/blog/2010/10/201010120900.html
ガニエの学習成果の5分類→限界　【ブルームの目標分類でレベル感が整理できる】

熊大通信
https://www.knowledgewing.com/kw/blog/#category06

[★教育／研修設計領域の基礎理論 | まなビレッジ]
https://www.nowvillage.jp/business/793/教育／研修設計領域の基礎理論
・ブルームのタクソノミー
・ガニエの学習成果の５分類
・メイガーの学習目標の要素
・カークパトリックの４段階評価

[★オンラインセミナー｜教育／研修設計領域の基礎理論学習会
〜数多くのテクニック・事例の「なぜ… | 『日本の人事部』]
https://jinjibu.jp/seminar/detl/103995/

[★カークパトリックモデルとは？研修を4段階で効果測定する方法も解説！ | 社員研修のアチーブメントHRソリューションズ]
https://achievement-hrs.co.jp/ritori/kirkpatrick-model/

[★育成や学習がうまくいかないのは「目標に問題アリ」かも！？｜【公式】リープ株式会社]
https://note.com/leapkk/n/nb74e01ad5f55

[★ID説明資料20130107ver1.0 | PPT]
https://www.slideshare.net/pedoku/id20130107

中原孝子
chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://www.jiam.jp/journal/pdf/v74/tokushuu03.pdf

[★テキストの公開 – KogoLab]
https://kogolab.wordpress.com/class/textbook/

chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://kogolab.chillout.jp/textbook/2012_ID_text.pdf
chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://kogolab.chillout.jp/textbook/2012_JK_WB.pdf

https://www.gsis.kumamoto-u.ac.jp/ksuzuki/resume/addresses/a71207.pdf

図が参考になる
chrome-extension://oemmndcbldboiebfnladdacbdfmadadm/https://shonan-it.repo.nii.ac.jp/record/668/files/17-26_%E4%BD%90%E8%97%A4%E5%8D%9A%E4%B9%8B_PBL%20%E5%9E%8B%E6%8E%88%E6%A5%AD%E3%81%AE%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%A9%E3%82%AF%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%8A%E3%83%AB%E3%83%87%E3%82%B6%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%81%AB%E9%96%A2%E3%81%99%E3%82%8B%E4%B8%80%E8%80%83%E5%AF%9F%20%E2%80%95%E6%8E%88%E6%A5%AD%E8%A8%AD%E8%A8%88%E3%81%AE%E8%80%83%E3%81%88%E6%96%B9%E3%81%AB%E9%96%A2%E3%81%99%E3%82%8B%E8%AA%BF%E6%9F%BB%E7%A0%94%E7%A9%B6%E2%80%95.pdf

[★Withコロナ時代の「教えない」新人教育 | d's JOURNAL（dsj）- 理想の人事へ、ショートカット]
https://www.dodadsj.com/content/210309_seminar_new-education/
パラシュート勉強法

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■2024年2月1日
[★迎え入れる側のオンボーディング"させる"責任について｜Torajiro Shiihashi]
https://note.com/jirosh1998/n/n4b656f5d574d

[★桃太郎でわかるオンボーディング | PPT]
https://www.slideshare.net/ssuserbd59cc/ss-238903543

[★デザイン思考]
https://dxcriteria.cto-a.org/78e66ce7b19b49b2bb93b87307529de7

[★システム思考・デザイン思考が車の両輪の関係にある理由 – BlueLogic]
https://bluelogic.jp/systemthinking3/systemdesign/
デザイン思考で言う「テスト」の目的が「検証」と「妥当性確認」ですが、この２つの区別は「Do the things right」と「Do the right thing」

[★デザイン思考の2つの本質的特徴：連載「デザイン思考のルーツから、その本質を探る」第2回 | CULTIBASE]
https://www.cultibase.jp/articles/1544?_ga=2.13644727.1474731596.1706785446-2052195471.1706785445

[★議論のための別案とは - 賽の河原の脱出方法｜しばた / Fenrir Inc.]
https://note.com/shiba_note/n/n1b93af30245f

[★「デザイン思考」という幻想を越えて #118｜Χ]
https://note.com/unsung_unnamed/n/ndb7ff60e7074

[★優れたアイデアを腐らせる6つの過ち | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー]
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/3562?page=2

[★「サウンドクリエイター新人研修の改革」インストラクショナルデザインの活用 - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/bandainamcostudios/reforming-the-training-for-new-sound-creators

[★「はたらく」前に知るべきIT企業5つのヒミツ〜プロが教えるプロダクト開発最前線〜 / five secrets of technology company - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/visional_engineering_and_design/five-secrets-of-technology-company

[★「のどが渇いた」というユーザーに何を出す？ユーザーの「欲しい」に惑わされない、本当のインサイトを見つけるUXデザイン・UXリサーチ | PPT]
https://www.slideshare.net/storywriterjp/uxux-252954680

[★解像度を上げる 🔬 - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/tumada/jie-xiang-du-wogao-meru

[★【公開講座】教材開発の基礎としてのインストラクショナルデザイン | デジタルアーカイブ研究所 - 岐阜女子大学]
https://digitalarchiveproject.jp/大規模公開オンライン講座（mooc/教育情報研究/

[★先行きの見えなさを楽しさに変えるーVUCA時代のキャリア論と絶対他力主義ー / How to develop your career in the VUCA era - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/kentaro/how-to-develop-your-career-in-the-vuca-era?slide=17

[★エンジニアを目指す君たちはどう生きるか　～ソフトウェアアーキテクトのすゝめ～ - Speaker Deck]
https://inesetuno.shop/?_=%2Frhumie%2Fenziniawomu-zhi-sujun-tatihadousheng-kiruka%23zU5fj%2BLANwH6rI0iY9xynZ9yrpiCIiU%3D

[★IDポータル]
https://idportal.gsis.jp/?page_id=5034

■データベース
[★【Treasure2023】実際に買い出ししてデータモデリング！/ 夏季インターン講義レポート - CARTA TECH BLOG]
https://techblog.cartaholdings.co.jp/entry/treasure2023-data-modeling

[★イミュータルデータモデルって美味しいの？（基本編） #データモデル - Qiita]
https://qiita.com/javano/items/a1021fdf7d1f090a13ca

[★イミュータブルデータモデル - kawasima]
https://scrapbox.io/kawasima/イミュータブルデータモデル

[★イミュータブルデータモデル(入門編) | PPT]
https://www.slideshare.net/kawasima/ss-40471672

[★ソフトウェアにおける複雑さとは何なのか? | PPT]
https://www.slideshare.net/kawasima/ss-254959681

[★レシートで学ぶデータモデリング入門 | フューチャー技術ブログ]
https://future-architect.github.io/articles/20200616/

[★RDBのデータモデリング・テーブル設計の際に参考にしている考え方と資料]
https://zenn.dev/rebi/articles/28c7f1fee5730a

[★RDB anti-pattern that Java engineer wants to know - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/soudai/rdb-anti-pattern-that-java-engineer-wants-to-know

[★開発現場ですぐに通用する"今どきの"モデリングテクニック | ウルシステムズ株式会社]
https://www.ulsystems.co.jp/archives/007.html

■要調査
デザイン思考
企画の本質
学びの7Step
インストラクショナルデザイン

■Tips
他人(上司)の予定を見る
思考のリファクタ
Excelと友達になる、手足
視座・視野・視点

■方針
種まき
伝えるとき、notA　

コミュニケーション

グルー言語

■
型システム
糖衣構文・シンタックスシュガー
チートシート

■アイスブレイク

■日報
・友達に教えたいと思ったこと

■質問ポリシー
[★勉強会での質問の話｜Engagement Run!日誌]
https://note.com/engagementrun/n/n4f7abfe6d761

初めに質問する奴は偉い

次の人が続きやすくなる

馬鹿な質問をする奴は偉い

質問の内容のハードルを下げる

関係ない質問をする奴は偉い

話が広がる

■声かけ
[★部下に支持される上司が実践している声がけ12選できるリーダーは相手に合わせて話している | リーダーシップ・教養・資格・スキル | 東洋経済オンライン]
https://toyokeizai.net/articles/-/641243?page=4

[★自分で動く部下に育てる”質問力”を鍛える9の方法 - 人前で話すプロ向け「プロフェッショナルの条件」]
https://satomasaki.com/column/communication/6030/

■前回FB
内製化にあたり深堀をすること。

①デザイン思考の肝である共感フェーズにおける「体験・観察・インタビュー」を経験できる題材がよい
②他者事例の調査が不足している

■改善点
・インタビューをできる題材として、介護は不適切だと判断。
→社会課題などではなく、身近な題材で、インタビュー対象が存在するものを選定。
・Udemy付属のワークシートではなく、一般的なデザイン思考の手法を調査。
・Udemyは、インタビューの手法について解説が十分ではないため、その点をスライドで補足する。

■他者事例
[★デザイン思考ワークショップを完全オンラインで主催した話 - AIT,Inc Sagalab - Page 2]
https://www.ait-solution.jp/sagalab/2022/04/14/designthinking/2/

お花見を新しくデザインする

[★ワークショップの進め方｜イノベーションを実現する「デザイン思考研修③」 – 講師派遣型研修の経営ソリューション – JMA]
https://solution.jma.or.jp/column/designthinking03/

「2025年に代官山にオープンする、”日本の今”を表す商品を集めたコンセプトショップにて販売する作品」をスケッチレベルで構想
・・・事前課題では受講生各自が、日本を象徴する風景という視点で街に出て、目についたものを写真撮影してきていただきます。研修当日、プリントアウトした写真を持ち寄り、ワークショップの素材として活用します。

[★社内でデザイン思考ワークショップを通じて得られたもの - OPTiM TECH BLOG]
https://tech-blog.optim.co.jp/entry/2022/07/29/100000

社内の課題

[★アントレプレナーシップ育成プログラムイベント「はじめてのデザイン思考ワークショップ」を開催 | 東工大ニュース | 東京工業大学]
https://www.titech.ac.jp/news/2022/064630
各グループを担当するLAの『半年後・1年後のより良い社会人ライフをデザインする』

[★デザイン思考を実践するときに役立つフレームワーク10選｜フリーランスデザイナー・業務委託採用｜クロスデザイナー]
https://www.xdesigner.jp/contents/designthinking-framework

[★デザイン思考とはなにか？デザイン思考のプロセスと4つのフレームワークを紹介｜PROFFIT]
https://proffit.jp/column/1/nGVu8GIE

[★バックオフィス業務にデザイン思考を導入する研修ワークショップ｜ひらくデザイン｜株式会社コンセント]
https://www.concentinc.jp/design_research/2020/10/back-office-training/
バックオフィス業務について従業員満足度を上げる

[★「デザイン思考」で使う8つのフレームワークを用途別に解説 | 福井県デザイン会社Idea Craftのコラム]
https://icraftlab.jp/blog/column-2305-2-design-thinking

[★【後編】SAP流ビジネス思考フレームワークから学ぶデザインシンキング「きほんのキ」講座 - TECH PLAY Magazine]
https://techplay.jp/column/1031

■デザイン思考
検討のプロセス、なぜ重要か

①位置付け
バランス・重心を変えることの重要性
様々なレンズを持つ

②
ユーザ理解　→　当たり前じゃん

往々にして行われる企業目線のロジックで行う、ゆがめられた意思決定への反省(過剰品質)
確率的な不合理な行動(アンケートからは読み取れない、言っていることと行動が異なる)、自由意志はない
本当にユーザにとってほしいものってなんだっけ？本当の問題ってなんだっけ？

人間観を変えること→確率的な

③目的

④リソース・費用対効果

⑤ハンズオン　例

経産省

大学教授
松本勝
多摩大学大学院教授の紺野登氏

一般社団法人デザイン思考研究所
site:designthinking.eireneuniversity.org filetype:pdf

HCD（Human Centered Design）の考え方と基礎知識体系
https://doc.hcdnet.org/hcdbasic_report.pdf

[★デザイン思考4　人間中心デザイン | エクスト社長ブログ「一燈両断」]
https://www.extblog.jp/デザイン思考4　人間中心デザイン/

[★社会性ある組織、そのためのデザイン　「事業性と社会性を両立させるUXデザイン」イベントレポート｜ひらくデザイン｜株式会社コンセント]
https://www.concentinc.jp/design_research/2022/06/social_ux/

行政、IPA、野良有識者　が勝手に独自解釈をしている

[★デジタル人材の育成（METI/経済産業省）]
https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/jinzai/

厚生省
https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/ne_work-text_day1.pdf
https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/ne_work-text_day2.pdf
https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/ne_work-text_day3.pdf
https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/ne_work-text_day4.pdf
https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/ne_work-text_day5.pdf

[★イノベーション実践への切り札、デザイン思考とは？　紺野登
【第1回】なぜ今、デザイン思考なのか？ - Executive Foresight Online：日立]
https://www.foresight.ext.hitachi.co.jp/_ct/17011227

https://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/gijyutu/gijyutu10/siryo/attach/__icsFiles/afieldfile/2014/01/09/1340846_01_1.pdf

[★デザイン政策（METI/経済産業省）]
https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/mono/human-design/

[★高度デザイン人材育成研究会（METI/経済産業省）]
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kodo_design/
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kodo_design/pdf/20190329_02.pdf
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kodo_design/pdf/20190329_01.pdf

長崎県　デザイン思考への取組への期待
https://www.pref.nagasaki.jp/shared/uploads/2021/03/1615978571.pdf

これからのデザイン政策を考える研究会
https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/design_policy/pdf/001_05_00.pdf

[★デザイン政策ハンドブック（METI/経済産業省）]
https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/mono/human-design/designpolicyhandbook.html

[★デザイン思考やユーザー調査で誤解されがちな「共感」の本質と役割 - ファズ LLC 公式ページ]
https://thefas.jp/business-management/empathy4problem-solving/

[★イノベーションの方法としてのデザイン思考 | PPT]
https://www.slideshare.net/gitanez/ss-13272961

[★創造性を劇的に高める思考法とは？『デザイン思考2.0』著者、松本勝さんに訊く｜キヤノンマーケティングジャパングループについて｜企業情報｜キヤノンマーケティンググループ]
https://corporate.canon.jp/profile/business/mirai-angle/series/interest/03

■リテンション・マネジメント

https://www.lmi.ne.jp/news/release/filedownload.php?name=0e1fac6fecf495ae5eb10b522ed5063d.pdf

ERG理論

リアリティ・ショック

[★ERG理論～従業員のモチベーションを上げる～ » ウエダ経営コンサルタントoffice]
https://ueda-rmc.com/497/

[★なぜ人は辞めるのか？退職を科学する | エン・ジャパン（en Japan）]
https://corp.en-japan.com/success/16052.html

https://www.career-consultant.info/wp-content/uploads/career_riron_class_v2.pdf

■
①Sayamaみたく、ポジションリスクを管理する専用システムを自社で構築しているのか。

②
外債を引き合うときに、為替ヘッジするかどうかの顧客の意向などはどの段階で判別しているのか。
完全に独立した取引ということでしょうか。

[★機関投資家の運用計画に注目。ヘッジ付き外債投資とは？ | 大橋ひろこのなるほど！わかる！初めてのFX | マネクリマネックス証券の投資情報とお金に役立つメディア]
https://media.monex.co.jp/articles/-/16525

米ドル建ての外債を買うということは米ドル建ての資産を保有するということです。もし為替市場で米ドル安になってしまうと日本の投資家は為替の部分で損をしてしまいます。そのため、米ドル建ての米国債を買うのと同時に、為替市場で同額または同額以上の円買いをして為替リスクを相殺する取引が「ヘッジ付き外債投資」です。

■質問とは直接関係ないですが、学習した内容を展開します。
[★オープン外債とは・メリットとデメリット]
https://fromportal.com/kakei/invest/bond/unhedged-foreign-bonds.html

生保の2023年度下期の運用計画
https://www.skam.co.jp/report_column/pdf/1732/kankyo_20231030.pdf

[★焦点：「金利ある世界」へ、手ぐすね引く金融機関　顧客変化に対応 | ロイター]
https://jp.reuters.com/markets/japan/funds/TZWEYNRI4NOJ3CWSCDWB5ULTQM-2023-12-05/

[★円金利の復活は外債投資を変えるのか？ | アライアンス・バーンスタイン株式会社]
https://www.alliancebernstein.co.jp/knowledge/25585.html

■メモ
https://home.jeita.or.jp/page_file/20170105134751_YxIs87pKRH.pdf

■本資料の目的
チームに「振り返り」文化を作るきっかけづくり

①チームの置かれるコンテキスト・地形、チームの成熟度等が異なるため、形式的に導入することは推奨しない。

意義を考えたうえで、2-3名で小さく始めることを推奨する。形式的に導入してもお通夜になるだけ。

開発プロセスに存在する問題を認識しないうちに、アジャイルのプラクティスを知ってもありがたみがわからない
(例：コーディングしない人にとっての「リーダブルコード」を読んでもありがたみがない、プレイヤーがマネジメントの重要性を認識しないのとのと同じ)
(導入する場合)各現場の問題を認識したうえで、どう「振り返り」が適合するかを現場で議論

②各現場でリソースはないと思うので、日次の朝会を1回、振り返りに変えるなどする

■前提知識
・アジャイル(思想)＞スクラム(開発プラクティス)
・スプリント(顧客に価値を届ける開発サイクル)
・セレモニー(会議体)
　プランニング→デイリースクラム(朝会・夕会)→レビュー(検収)→レトロスペクティブ(振り返り)

■アジャイル経験
・2019/02-2020/03：.Net(C#)でEUC開発　→　スパゲッティコードを量産
・2020/04-2021/09：上司とのペアプロを通じ、保守性の高いプログラムの考え方を学ぶ
　オブジェクト指向、デザインパターン、関心の分離

・2021/10-12：顧客要望で、常駐開発現場でニアショアを活用するスクラム体制の構築
・2022/01-12：ニアショアをアサイン・なんちゃってスクラム期
・2023/01-12：以下をを学習中
　PM/ソフトウェア工学を踏まえた合理性(DDD(ドメイン駆動開発))
　経営組織論/製造業を踏まえた合理性(TPS(トヨタ生産方式)・リーン・学習する組織)

[★書籍でたどる「リーン」の本質：「リーン」と「アジャイル」の関係とは？（3/4 ページ） - ＠IT]
https://atmarkit.itmedia.co.jp/ait/articles/1311/15/news015_3.html

■アジャイルの要点
不確実性(≠リスク)に向き合う考え方
　①未来の不確実性　→　マーケット・スケジュールに対する
　②他者の不確実性　→　情報の非対称性、ビジネス・ソフトウェア・人間の複雑さ

■振り返りのすすめ・経験・どうやっているか
PO⇔SM⇔Dev
各スプリントの区切りにて、実施

●フレームワーク　 KPT(ケプト)
Keep（成果が出ていて継続すること）
Problem（解決すべき課題）
Try（次に取り組むこと）

●KPTの観点で話す内容
対応したバックログについての顧客からの声(レビュー)
コミュニケーション・意思決定
開発上の問題点

●ポイント
主語をチームにする　他人を責める×
方法論▲　あり方・構造を議論する〇

■効果
●振り返りの性質
①過去と未来の視点をつなぐ
②心理面の開示
③(形式的だとしても)PDCAのリズムを作り、継続することの重要性＋単純接触効果

●効果
①現状維持バイアスの解消

②組織の最小単位であるチームで、失敗を許容し、改善する文化を醸成

③受発注の関係の緩和・権威勾配の解消・当事者意識
　批判するだけのお客さんマインド・他人事感を抱くメンバーに内省の機会
　チーム観を内面化する

■Appendix

全体像
不確実性　-ドメイン・ソフトウェア・人間
責任範囲 PM→SM,PO,Dev
PMの観点　スコープ・不確実性の考え

一番、簡単でコスパが高い

[★ふりかえりからはじめよ - チームづくりのシンプルな本質 -のスライドを公開しました #scrumsapporo - AGILE-MONSTER.COM]
https://agile-monster.com/blog/startwithretrospective/

[★アジャイルで肝となる「ふりかえり」の極意｜リコーみんなのデザイン思考とアジャイル]
https://designthinking-agile.jp.ricoh/n/n225db173ce6b

[★カイゼン・ジャーニーと合宿する学習組織の強さ - hiroktsのブログ]
https://hirokts.hatenablog.jp/entry/2018/05/11/194015

[★コミュニティは2回集まると死ぬ。｜市谷聡啓 (papanda)]
https://note.com/papanda0806/n/n280634acadb1

[★学びの密度を上げる。｜市谷聡啓 (papanda)]
https://note.com/papanda0806/n/nc5591f80a35f

[★ 新しいなにかに出会った時、人はなぜ否定的になってしまうのか？　変化を受け入れ、行動するためのヒント
- ログミーBiz]
https://logmi.jp/business/articles/249526

[★ソフトウェア開発とプロセス品質～アジャイルアプローチに必要なメトリクスと落とし穴～｜ソフトウェアテストのSHIFT]
https://service.shiftinc.jp/column/8169/

[★ 「技術はわかるんだけど気持ちがついていかん」　ベテラン人材のリスキリングが進まない事情と、チーム作りのコツ
- ログミーBiz]
https://logmi.jp/business/articles/328398

■比喩
アジャイル→ティックトックに拒否反応を示す
輸血の拒絶反応
化石化
NIH症候群
二元論・バイナリ値

■本質
内面化すること
人間は本質的に自分を見つめなおすこと
単純接触の重要性
現状維持バイアス
お客さん・叩く人⇔叩かれる人
権威勾配
中長期目線
過去視点
自己開示
主語をチームにする

意識の境界を超える
当事者意識

(形式的だとしても)リズムを作ることの重要性

お通夜

失敗を許容する文化

■ポイント
ニアショアをほめる→誰々さんのおかげ
・感情
・タスク報告×→あり方
・小さく始める
・同質的ではない様々な役割・顧客・ニアも巻き込む
・バイアスの矯正
集団的無知
・テーマを決める　→　他人事感
・常に目標・ありたい姿などを共有する
・ファシリテーションする人を交代させる

2023-07-02

【知識】ビジネス法則　記録

エンジニアリング

ボーイスカウトの原則
単一責任の原則
早計な最適化は諸悪の根源
YANGI
KISS

組織

ダンバー数
■分類
レポ ①有担保　②無担保(債券貸借)
②モノを貸して、貸借料をとる。無担保のため与信が発生し、Dはやっていない。地銀などが利回りアップのために貸借をしている。
①GCレポ(モノを担保にする、資金貸借的な性格)とSCレポ(お金を担保にする、債券貸借的な性格)

■オーバーナイト
・①担保があるため、利子がそもそも安い
・用途：商品在庫の国債を買う場合、レポで資金調達を行う。
→在庫の国債が売れたら、利子を払うのは余計なコストになるので払いたくない。早く代金を返済したい。
→オーバーナイトの取引を行い、金額を日々調整することで、支払う利子を最小限にコントロールしている。オーバーナイトの取引をロールオーバー(ロール)して調整している。

・ブローカーが銀行などの資金の出し手を探してきてくれる
・そもそも銀行はなぜ資金を貸し出ししたいか：日銀に預けておくとマイナス金利となる。 cf.日銀当座預金・預金準備率・積み期間
→資金を市場で運用してマイナス金利の適用をできるだけ回避したい
→マイナス0.1%よりも利回りの高い短期国債を購入したり、国債を担保に現金を貸し出すレポ市場に資金を放出
レポディーラーは日銀の積み残に注意を払っている
http://www.central-tanshi.com/seminar/02-03.html

■ターム物
・月1兆だとして、5千億はタームでまとめて借りる。残りをオーバーナイトで借りるというような運用をしている。
・SCレポでレア銘柄を借りる場合、1日のみだと翌日に貸借できない可能性があるため、1週間などの期間で貸借し、その間にショートを解消するというようなことをしている。
・12月中旬、3月末などの四半期末や年度末などの決算期は、財務諸表を動かしたくないインセンティブが働き、オーバーナイトが減り、ターム物にするということが行われる。

■ディーラーの観点
①日銀の積み残、②期末かどうか、③日銀オペの実施状況　などを常にウォッチしている。

■評価点
今までのコミュニケーションに関する当たり前を見直して、組織目線であるべき姿を描き、その後、Teamsに関する施策を実行し効果を挙げた点を評価する。具体的には以下の通り。

・組織内における情報取引コストを削減
従前から存在した本社と常駐現場との間に存在するコミュニケーションの壁を取り除き、文字通り風穴を開けた。その結果、今まで見えていなかった、組織内における情報の取引コストを削減した。

・部全体で打席に立ち、組織コミュニケーションを活性化
個人の力ではなく、Eサービス部の各課有識者からナレッジを募り、各自の工夫を凝らした情報発信を行った。本社のメンバーに強く訴求する投稿もあり、いいねや感謝をいただいた。組織コミュニケーションの手触り感を実演でき、少なからず、組織コミュニケーションの活性化に寄与した。

・情報発信に対する心理的抵抗の軽減
当社初の組織横断チームで、Eサービス部が情報発信の先行事例を作ることで、組織構成員が抱く発信への心理的抵抗を軽減した。少なからずCoPというボトムアップの活動の布石になったと評価する。

■前提知識
[★日銀統計からみたGCレポ市場｜服部孝洋（東京大学）]
https://note.com/hattori0819/n/n0f126f2c4beb

[★レポの基本③：ターム物のレポ取引｜服部孝洋（東京大学）]
https://note.com/hattori0819/n/n3d6f1fe49aca

[★レポの基本⑫：レポと有担保コールの違い｜服部孝洋（東京大学）]
https://note.com/hattori0819/n/ne3ed1f969b5f

レポとは、国債を担保に借り入れることでしたが、これには大きく分けて、
①翌日物（オーバーナイト）と②1営業日を超えるターム物があります。
例えば、読者が国債を担保に私から1営業日資金調達をするのが翌日物です。一方、読者が国債を担保として私から1か月資金を借りる取引がターム物です

■質問
資金繰りを1日だけ行うという感覚があまり腹落ちしないです。

この度、小売り・流通業界の事業会社を親会社に持つグループのシステム企業(企画部門)に転職することを決意いたしました。
今まで、異動願いを受けてくださったり、システム開発に限らず、様々な経験(スクラム案件導入、Teams推進)を与えてくださった皆様には感謝しております。

■転職のきっかけ
・30代になり、同年代の人・友人を見ていると組織内キャリアだけではなく、中期的なキャリア(特に目先5-8年)を意識するようになりました。
・組合で自社のことを真剣に考えた結果、事業領域や商流レベルでできること・できないことを気付きました。
　常駐現場で働くうちに、受注サイドではなく、発注サイドに移り、商流を変えて経験を積みたいと考えるようになりました。

■転職で挑戦したいこと
・システムの企画立案
　そもそも、どのようなシステムを作るかの立案をしたい。
　事業や組織レベルの目線で、全体最適で意思決定する立場を早期に経験したい。
　リソースの配分・実現可能性など、手を動かす前の段階で考えることを経験したい。

・PM業務/PMO業務/PgM(プログラムマネジメント)業務
　現在もPM業務は経験できます。立場が発注サイドになります。
　B2Bもありますが、ECなどコンシューマー向けの大規模システム(AWSなど)に挑戦したい。

■覚悟
・金融からの業界チェンジです。学習コストは高いことは認識しています。

・「企画」は聞こえはいいですが、オレオレ企画を通すことでもなく、伝書鳩になることでもなく、
　実際は多くのステークホルダーと合意形成を重ねることの積み重ねだと考えています。
　いままで、自分自身、合意形成で失敗してきた経験があるからこそ、積極的に挑戦したいと考えています。

・今までシステム開発を通じ、開発をできない人が企画をできるはずがないという意識は強いです。
　一方で、手段が先行してしまい、自身の担当範囲をこえて本質的にどうあるべきかという視点が欠けているなと、顧客と協働するうちに気づかされることがあります。
　これは立場・守備範囲の違い上、見える情報が異なり当然のことですが、だからこそ、商流を変えないと経験できないことであると考えています。

■引継ぎ

■案件紹介　アジャイル開発案件
・契約：準委任、アジャイル開発契約枠 or 保守枠
→基本は常駐開発の基本契約に則るため、実質は手続き的な違いくらいか。

・業務

Book Offのような在庫ビジネス
セールス～ディーラー間のワークフローシステム
Web APIで約定情報を基幹に連携する
【顧客(W/R)×商品(一般債/JGB/外債 etc,)×取引手法】　の軸でシステムを拡大
MVPを特定したあとのPhase　(0→1→7→【スクラム】→12くらいの感覚)

・スクラム体制

SM：1名　元ディーラー
Dev：2-3名(40.50代)
PO：各課×2-3名(リーダー・サブ)　セールス・ディーラー

・バックログ

プロダクトバックログはPOの合議で決定(四半期に1回くらい　優先度1-10位くらい色付け)

(Product Backlog Item No/PBI Noで管理)

スプリント：(要員≒コスト,期間3-4w,スコープ)=(定数,定数,短期的には定数/長期的には変数)

・開発の特徴

SPOを活用、遠隔地での開発、情報の非対称性の削減
VisualStudio C# WinForms　2層C/SのEUC(デスクトップアプリ1個・バッチ群7個)
SoRとSoEの境界は曖昧だが、SoEライクなシステム
顧客との協調

　MTGにてメンバー全員参加　一次情報に触れる
　ニアメンバーのリーダーに窓口を任せる
　ニアメンバーから提案をSMにする
　顧客との金融勉強会

Devチーム

　さん付け、「ニアの方」など立場の差を伝えない
　環境の差異を伝える　＋　データはマスクして渡す(専用のExcelフォーマット)
　中間ドキュメント(顧客に価値を生まないOutput≠Outcome)は極力作成しない　※マスタドキュメントは作成する
　ペアプロ・共通言語はソースコード・ソースの内部設計レベルでレビュー
　(VisualStudioの使い方、命名・責務、オブジェクト指向、DDD etc.)
　リファクタリング：ボーイスカウトの原則、認知負荷の削減
　保守で使う便利ツールを新規で作成してもらう→新規で内部設計を覚えてもらう

●伝えたいポイント制御する変数は何か？定数は何か？
・【全般】アジャイルは現場のステークホルダーとの関係性次第なところがある
[アジャイル開発はなぜ失敗するのか？｜月額制受託開発の株式会社mofmof]
https://www.mof-mof.co.jp/blog/column/why-agile-fail

・【スコープ】作りすぎない、オーバーエンジニアリング　100徳ナイフ
　リファクタで変更容易性を確保する

・【コミュニケーション】
役割の差を設けると→情報の非対称性を生む→それぞれの立場で合理的に行動する(限定合理性)→取引コスト発生(防御のための見積バッファ等)
※役割を設けないとは言っていない
※タックマンモデル　走り出しの頃・混乱期は相当マイクロマネジメントしたが、
　お互い見えているものやコンテキストに違いがあると認識することが出発点であると認識するようにした。

・【チーム】未熟練者を10人集めてもいいシステムはできない
→要員(≒コスト)がFixed・定数なので、要員のスキル・成長角度を向上させることにリソースを投資する・チーム形成活動が重要
　(常駐メンバーが設計して、ニアが開発する　といった役割の分断を、安定期に入るまでは極力うまないようにする)
　結局、スキルの高い、コミュニケーションしやすいメンバーがいればなんとかなる　という身もふたもない話に聞こえるが
　これはリーン開発におけるリソース効率とフロー効率の話とも関連する

●思考実験　心理的安全性・対人リスク
(スキル,コミュニケーション)
(低,高)　→　成長の余地
(高,低)　→　マサカリ・ブリリアントジャーク・技術チンピラ

■構成
・設計思想
アジャイルに懐疑的な人が、二項対立の視点から新しい視点を得るために、学習棄却、思考の枠を外す
チェリーピックする

・導入：全体像など
点同士を線・面にする

・メンタルモデル

・システム開発に限らず価値実現を構造化

共通的なメンタルモデルを形成するために
・海外における概念の整理
・歴史的アプローチ・歴史認識の形成
・現象・現実問題からのアプローチ　【価値とは、不確実性とは】
・PMBOKという知識体系ガイドからのアプローチ

　コンプライアンスの考え方：ルールベースプリンシプルベース

・社会の問題
・システム開発プロジェクトにおける問題

・アジャイルの階層性

・PMBOKの改訂
PMBOKの領域との関係

・実践できる　チェリーピック
このif文は価値を生むのか？
このドキュメントは価値を生むのか？

■案
総論
歴史認識
価値・不確実性
アジャイル

■価値
ビジネスモデルキャンバス
リーンキャンバス
バリュープロポジションキャンバス

顧客が本当に必要だったもの

リーン　アジャイル　違い
リンスタ

design thinking agile lean

トヨタ生産方式
生産方式
製品開発

7つのムダ・リーン
在庫

ドキュメント・証跡・品質管理の結果
ソースは綺麗(拡張性はあるが)だが、ビジネス目的を半分しか満たさない
ソースは汚いが、ビジネス目的を満たす最小限のプロダクト
→時間軸の観点

[★完璧な要件定義など幻想である。個ではなく、チームで作る要件定義 - Qiita]
https://qiita.com/Haruyuki_Hirose/items/2ce5a2877bc5c66aa2b3

[★デザイン思考とリーン・スタートアップ、 2つのアプローチの違いと使い分け方 - D4V (Design for Ventures)]
https://d4v.com/jp/blog/zig-then-zag-when-to-use-design-thinking-vs-the-lean-startup-approach
ウミガメはシーズンごとに100個以上の卵を産みますが、孵化に成功し海へ旅立つまでに生き延びられるのはほんの一握りです。生き延びられる確率を高めるために、ウミガメの母親は自分の置かれた環境を把握し、なるべく多くの赤ちゃんを海へと送り出す。なるべく多くのプロダクトを世に送り出そうとするビジネスも同じ。つまり、新規事業を立ち上げることは、ウミガメの母親になることと少し似ているのかもしれません。

ウミガメの赤ちゃん、つまりあなたのビジネスアイデアを確実に成長させるためのアプローチが2つあります。それが「デザイン思考」と「リーン・スタートアップ」です。前者は「生き残る可能性が高い卵はどれかを見極めるためのアプローチ」で、後者は「ウミガメの赤ちゃんが無事に海へと旅立った後、大人になるまで生き延びる可能性を高めるためのアプローチ」です。

[★リーン | アジャイル | デザイン思考その違いと使い分け方デザイン会社ビートラックス: ブログ]
https://blog.btrax.com/jp/validation-process/

[★組み合わせで理解しよう「デザイン思考、リーン、アジャイル」by Jonny Schneider - ワイクル株式会社：ブログ - Medium]
https://medium.com/waicrew/組み合わせで理解しよう-デザイン思考-リーン-アジャイル-76b59988447f

[★5分で分かるアジャイルムーブメントの歴史拡大版 / Brief History of Agile Movement - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/fkino/brief-history-of-agile-movement

[★アジャイル開発の源流とソフトウェア開発手法の発展の系譜｜Satoshi | Founder & CEO of Artelligence]
https://note.com/artelligence/n/nbd7ab2490bae

[★Combine design thinking, lean startup, and agile? Beware of waterfall in disguise | by Marty de Jonge | Bootcamp]
https://bootcamp.uxdesign.cc/combine-design-thinking-lean-startup-and-agile-beware-of-waterfall-in-disguise-67f713530bb

[★リーン・スタートアップの理論と実践 - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/miz_kushida/rinsutatoatupufalseli-lun-toshi-jian

[★リーンスタートアップとアジャイル開発の進化/evolution-of-leanstartup-and-agile - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/osawatanabe/evolution-of-leanstartup-and-agile

[★リーンスタートアップ解説 - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/skyisfalling/rinsutatoatupujie-shuo

■不確かさ
＜PMBOK＞
事象リスク　非事象リスク
「不確かさ」「曖昧さ」「複雑さ」「変動性」「リスク」

[★リスクと不確実性の違い：Risk and uncertainty | あきとアウトプット]
https://www.a-output.com/risk-and-uncertainty

[★Uncertainty Performance Domain ~ PMP TIPS | PMBOK 7 STUDY]
https://www.pm-exam.com/2021/08/uncertainty-performance-domain.html
Risks: We already knew what are risks.
Risks are uncertain events or conditions that, if it occurs, have a positive or negative effect on one or more project objectives.

[★「○○年に一度」のリスク－確率分布が、正規分布ではなかったら、どうなるか?　|ニッセイ基礎研究所]
https://www.nli-research.co.jp/report/detail/id=52839?site=nli
リスク管理では、どのような事象がよく起こるかということよりも、異常な事象がどのくらい発生するかということの方が問題となる。

事象リスク
非事象リスク

なんの不確実性

TOBE

ASIS

不確実性
時間軸以外＝他者があって初めて問題になりうる　コミュニケーション
曖昧さ
相対的
時間軸＝未来リスク・チャンス
アウトプット
アウトカム

戦略の正しさ
前提の正しさ　※制約と前提の違い
完成度の尺度

[★(64) PMBOK 第7版キーワードーその２ー - 豆検 MAMEKEN]
https://mameken.com/?p=4380

複雑性　複雑性　複雑性
[★ソフトウェア設計についてtwada技術顧問と話してみた〜 A Philosophy of Software Design をベースに〜 - NTT Communications Engineers' Blog]
https://engineers.ntt.com/entry/2022/05/23/083118

[★複雑さに立ち向かうためのコードリーディング入門 - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/shiz/fu-za-sanili-tixiang-kautamenokodorideinguru-men

[★ふくおか Scrum vol.2 不確実性に立ち向かう！ - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/yyamada/hukuoka-scrum-vol-dot-2-bu-que-shi-xing-nili-tixiang-kau

PMBOK risk vs uncertainty

PMBOK 監視　コントロール　違い

uncertainty

PMBOK 7th edition risk type

既知　未知　リスク
Risk vs Uncertainty

Monitor vs Control

事象リスク
0/1
非事象リスク
変動リスク
曖昧さリスク

pmbok uncertaity management

[★監視・コントロールプロセス群の「監視」と「コントロール」の違いについて | ITStudy]
https://it-study.info/monitoring-control/

[★プロジェクト管理におけるリスクマネジメント]
https://timekrei.tenda.co.jp/column/risk_management/

[★プロジェクト管理におけるリスクと不確実性 |]
https://pmstudycircle.com/risk-vs-uncertainty/

[★なぜリスクは不確実性と等しくないのか、そしてそれが投資家にとって何を意味するのか。 | インタールコン]
https://www.intalcon.com/magazine/risk-vs-uncertainty

[★How to Successfully Manage Reducible and Irreducible Risk – Roland Wanner]
https://rolandwanner.com/uncertainty-manage-reducible-and-irreducible-risk/

[★What is the Difference Between Uncertainty and Risk? – Roland Wanner]
https://rolandwanner.com/the-difference-between-uncertainty-and-risk/

■メンタルモデル
・仏教・禅・宗派

・新しい視点の獲得

・とはいえ、学んでも雲を掴むような話→アジャイルの本質論・抽象論だけでなく目の前の現象・泥臭さについても説明できる

・何かを創るという行為
　役員報告資料：
・役員レビューで覆る資料

・普段無意識的に実行していることを言語化できる感覚
一方でアジャイル的な意思決定や行動、価値に貢献しない行動

・決められたことをやるのは楽→学習棄却、SECIモデル

・言葉の多義性・重層性・広義狭義
　こっちではこう言ってた　ようなコンテキストを無視した額面通りの理解・反論の道具

・価値の重心を変える　今までの価値を否定し分断を生むロジックとして使わない

アジャイルはポエムなのか？なぜ腹落ちしないのか？
抽象論はわかるが、理想論すぎて現象に適用できるのか？
顧客の詭弁なのか？　顧客との協調など虚構ではないのか？

既存の人のアイデンティティ・イデオロギーを攻撃するロジックとして使う人が少なからず存在する
すぐ組織など自身でどうにもできない問題の所在の議論になり視座が揃わない
Apple to Apple　でないものを比較して何かを貶める

世界的に権威あるPMBOKがダイエットした事実、これはただのポエムなのか
国家レベルでアジャイルを標榜するのはコンサルの入れ知恵、DX素人シャブ漬け戦略

今までのやり方を変えたくない、経路依存
生存バイアス
B29を竹やりで落とす

[★アジャイル開発はなぜ失敗するのか？｜月額制受託開発の株式会社mofmof]
https://www.mof-mof.co.jp/blog/column/why-agile-fail

VUCAというクリシェ(乱用の結果、意図された力・目新しさが失われた句（常套句、決まり文句）)
アルファベット・スープ(alphabet soup)、頭字語や略語が多いことを表す英語の比喩表現である。これは、アルファベットの形をしたパスタ（アルファベット・パスタ）を煮込んだ同名の料理に擬えたものである。

[★「新しいアイデア」はなぜ拒絶されるのか？（村瀬俊朗）｜英治出版オンライン]
https://eijionline.com/n/n259332026dff
食わず嫌い　自尊感情
外部のアイデアを拒絶する「NIH症候群」

[★なるほど、だからアジャイル開発は失敗するのか - REBUILDERS(リビルダーズ)]
https://rebuilders.jp/agile-story/
結論、アジャイル開発の「手法だけ」取り入れるのは、人間に鳥の心臓を移植手術するようなもので、うまくいかないのです。

[★日本にアジャイルが普及しづらい本当の理由～不確実性に向き合うマネジメント論～：新刊ピックアップ｜技術評論社]
https://gihyo.jp/book/pickup/2018/0014

問題を認識しないうちに知ってもありがたみがわからない
(例：コーディングしない人がリーダブルコードを読んでもありがたみがない、プレイヤーがマネジメントの重要性を認識しないのとのと同じ)

銀の弾丸・飛び道具・魔法の鏡はない

不確実性→価値

時間軸によって戦略、価値の重心は異なる：MVP特定までと戦い方、線形ではない
0/1/10

安易な二項対立(計画しない、ドキュメントは作成しない)の思考から脱却すること

コンテキスト・歴史認識

原則と例外：性弱説何を主として従とするか

固有の事情という思考の枠に縛られず、部分的に取り入れる

計画主義者の人から見ると妥協的なマネジメントのように見えるかもしれない
マクドナルド理論
　・要件定義書を見て懸念・要望あれば教えてください。
　・動くものを渡すとメンタルモデルに枠ができる
　・

[★不確実性を飼い慣らす〜アンチフラジャイル型のプロダクトマネジメント〜 | ドクセル]
https://www.docswell.com/s/papanda/598W4Y-taming-uncertainty#p42

■システム開発における新たな視点を得る問
・安易にif文を作る=複雑度を上げるだけ、事業価値にコミットするか
・その中間ドキュメントは顧客と合意するためのものか
・その作業はチームに貢献するか
・合意は正しいが。違和感があれば、(言われたから・合意したからやる)という思考停止

■歴史認識
 アジャイル開発だけではなくコンテキストを理解する
違いと共通点
逆を考える　価値にならないもの
誰にとっての
リーン：生産
↓
コンテキストが異なる、メンタルモデルが違う　から共通認識を形成できない
見えているものが違う

https://storage.docswell.com/images/App_Models_SlideFile/EKJNDL58/original_filea0f2ec918c9a7fcaeec6dd86e1648a37dd3aeaf7?X-Goog-Algorithm=GOOG4-RSA-SHA256&X-Goog-Credential=37093956292-compute%40developer.gserviceaccount.com%2F20230925%2Fauto%2Fstorage%2Fgoog4_request&X-Goog-Date=20230925T094140Z&X-Goog-Expires=1800&X-Goog-SignedHeaders=host&response-content-disposition=attachment%3B%20filename%3D%22docswell-598869.pdf%22&X-Goog-Signature=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

https://www.ipa.go.jp/archive/files/000063652.pdf

藤本隆宏　site:ocw.u-tokyo.ac.jp filetype:pdf

[★Vol.5｜流行りの経営理論の源流にある日本の経営技術③：リーン・スタートアップとトヨタ生産方式｜経営コンセプトの力｜「理論」と「実践」の接続｜Link and Motivation Inc.]
https://lm-tmw.com/theory-and-practice/management-concept-leanstartup-toyotasys/
勝負が決まってから当たり馬券を買う

■比喩
顧客が欲しかったもの
100徳ナイフ
炭鉱のカナリア　ソースからの不吉な臭い
技術のジェンガ現象　Team Topologies
黒ひげ危機一髪
just keep coding
カウボーイコーディング
犠牲的アーキテクチャ式年遷宮

■PMBOK
情報システム学会 PMBOK
第6版
https://www.issj.net/mm/mm13/05/mm1305-pg-pg.pdf
第7版
https://www.issj.net/mm/mm17/03/mm1703-pg-pg.pdf

[★アジャイル迷子のための「アジャイルの本質」。あとDDDとのつながり - little hands' lab]
https://little-hands.hatenablog.com/entry/2022/06/27/essence-of-agile

[★Agile Software Guide]
https://martinfowler.com/agile.html

[★新たな情報を得て不確実性がますます高まったら、どう対処すべきか 3つのタイプのどれに当てはまるかを見極めよう | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー]
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/6911

[★ 生産的な組織・仕事の鍵となる「不確実性の正体」とは何か　『エンジニアリング組織論への招待』の著者が語る、モヤモヤの発生源
- ログミーTech]
https://logmi.jp/tech/articles/328504

[★ サービス開発における5つの“不確実性”パターン　曖昧さをコントロールするために、ユーザーストーリーを活用する
- ログミーTech]
https://logmi.jp/tech/articles/327320

[★PMBOK（R）Guide第7版変更|最新情報 | 日本プロジェクトソリューションズ株式会社]
https://www.japan-project-solutions.com/pmbok-7th

https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/pmbok-standards/12-project-management-principles.pdf?rev=03749f118ff84aca97a64af1d49bb1ac

デザインスプリント(design sprint)

出力：価値・Outcome　→　時間軸：正味現在価値、バッチサイズ、要員のアサイン
リソース：人間・チーム・組織　→　認知限界・限定合理性
制約：時間・予算→時間軸：計画

不確実性
＝確実ではない　確実とは？ →時間軸：リスク

価値にならないものは？＝7つの無駄、ブル嫉妬

本質論ばかりで現象に立ち向かう

戦略＝リソースの配分

価値をどう届けるか？
軽量開発プロセス
　DDD
　TDD

[★2kgから800gに激減、教科書「PMBOK」新版に何が起こったのか | 日経クロステック（xTECH）]
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00001/06192/

https://www.issj.net/mm/mm17/03/mm1703-pg-pg.pdf
PMBOK 第６版は、A4 判で近頃は目にすることも少なくなった電話帳のように巨大なもので、別冊の『アジャイル実践ガイド』も含めると９００ページ以上ありまし
た。一方、PMBOK 第７版は、一回り小さな B5 判で、ページ数も２７０ページと４分の１となりました。

[★【社内勉強会】PMBOK®ガイド第7版超速まるわかりガイド｜TSD公式エンジニアブログ「TSD CoLab」]
https://tsd.mitsue.co.jp/blog/2022-04-28-slide-about-pmbok/

[★【PMBOK第７版】デリバリー・パフォーマンス領域について解説 | Promapedia（プロマペディア）]
https://ssaits.jp/promapedia/concepts/delivery-performance-domain.html

[★(64) PMBOK 第7版キーワードーその２ー - 豆検 MAMEKEN]
https://mameken.com/?p=4380

■社会の問題点
人間の限界　認知・限定合理性　メンタルモデル

分断構造・非対称性・対立構造・力学
情報の不完全性

受発注の関係
[★「受発注の関係性」とは - today::エンジニアに憧れる非エンジニア]
https://rapidliner0.hatenablog.com/entry/2021/04/18/060000

国家・国民
投資家・経営
内部監査・事業体
顧客　開発　店員・客
役員・上司・部下
嫁・旦那
上位下達の意思決定

利害関係・イデオロギー

構造が生み出す問題
課題管理表を書いても認識に相違がある
作品のような証跡を作成する

ルールベース　プリンシパルベース

■システム開発の問題点

＜開発サイド＞
手戻り
スケジュール遅延・不安：バッチサイズの問題
チーム内コンフリクト
合意が覆る
課題管理表を綿密に書いても期待する回答をもらえない
品質を代替指標・代用特性
リリースでエラー
開発スキルが身につかない
資源配分の失敗

＜顧客サイド＞
リリース後、目的を達成できない
→価値という視点がない

契約を持ち出され、方向転換できない

パラメータが複数ある

■認知フレーム
方向性がわかるPJ、わからないPJ
0/1思考
手順主義・チェックリスト主義：こうやればできる→手順を終わらせることが目的になる力学
成功体験・バイアス
比較可能性：固有のもの、Apple2Appleではないものを比較
視座・視野・視点
　メンタルモデル
　自分のことは自分がわかっている

学び・解空間　→　経験主義

[★DDDに関する論の主戦軸を整理してみた（2020年版） - Qiita]
https://qiita.com/tanaka9230/items/dd3ff0663a0295a47674

■結局
リソースは人間・情報

組織効力感
チーム認知モデル
https://www.panda.sys.t.u-tokyo.ac.jp/SysInnov2009/A-2_Kanno.pdf

チームの限界
　コミュニケーション効率の低下

■価値
正味現在価値

■異なる不確実性
MVPを特定する前：
MVPを特定し市場に投入するまえ：設計
エンハンス：最適化

↓
手順主義的思考：このときはこうやればいい

正しさとは

探索・適応のcpability

[★アジャイル迷子のための「アジャイルの本質」。あとDDDとのつながり - little hands' lab]
https://little-hands.hatenablog.com/entry/2022/06/27/essence-of-agile

[★不確実性に打ち勝つOKR戦略/How to manage uncertainty with OKR strategy - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/navitimejapan/how-to-manage-uncertainty-with-okr-strategy?slide=25

[★不確実性に向き合うためにチームのアジリティを高める開発タスクの切り方 - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/tanden/bu-que-shi-xing-nixiang-kihe-utamenitimuno-aziriteiwogao-merukai-fa-tasukunoqie-rifang?slide=70

[★アジャイル開発の品質管理技法（前編） : 富士通]
https://www.fujitsu.com/jp/services/agile/featurestories/about-agile-02.html

[★アジャイル開発の品質管理技法（中編） : 富士通]
https://www.fujitsu.com/jp/services/agile/featurestories/about-agile-02-02.html

[★完璧な要件定義など幻想である。個ではなく、チームで作る要件定義 - Qiita]
https://qiita.com/Haruyuki_Hirose/items/2ce5a2877bc5c66aa2b3

■PM手法

[★いちばんやさしいアジャイル開発の教本を読んだ - Qiita]
https://qiita.com/yukiji/items/96017494ac0eb91a6609

見積
チーム形成：属人的依存　タスクの依存

[★アジャイル開発手法について、エキサイト株式会社で話してきました - GMOインターネットグループグループ研究開発本部]
https://recruit.gmo.jp/engineer/jisedai/blog/excite_gmo_agile/

https://www.docswell.com/slide/598869/EKJNDL58/download
https://www.docswell.com/slide/Z4Q3NJ/NR74JL6R/download

[★正しいものを正しくつくる / Do the Right things Right - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/papanda/do-the-right-things-right?slide=50

■Agile Japan
site:2019.agilejapan.jp filetype:pdf
site:2020.agilejapan.jp filetype:pdf
site:2022.agilejapan.jp filetype:pdf
site:2022.agilejapan.jp filetype:pdf

■NOTE
[★番外編　PMBOK®7thの先へ　プロジェクト・デザインでプロジェクトの発意・形成と実行をつなぐ｜中分毅]
https://note.com/nakawaketakeshi/n/nca88e79be338

■関連領域
デザインすプリンと　BA
BABOK® ガイド v3:ビジネスアナリシスのグローバル標準
https://pdf4pro.com/amp/cdn/babok-v3-iiba-japan-org-3105c4.pdf

[★「エンタープライズ・アジャイル開発におけるビジネスアナリシス」－BABOKガイドアジャイル拡張版のご紹介ー（清水千博） - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/washizaki/entapuraizuaziyairukai-fa-niokerubizinesuanarisisu-nil-babokgaidoaziyairukuo-zhang-ban-falsegoshao-jie-qing-shui-qian-bo

2023-05-23

【知識】ビジネス比喩・用語　記録

比喩編

動物

ごんぎつね
炭鉱のカナリア
ファーストペンギン
回し車のハムスター状態
伝書鳩

IT

ドッグフーディング
カナリアリリース
人間RPA(ナレッジワーカーとマニュアルワーカーの対比)
プロダクトはジェンガ(技術的負債を表現)

その他

システムのスパゲッティ状態の可視化：お花畑
マッチポンプ本
御神輿経営
天につばを吐く
賽の河原の石積
オセロの角を取るような変化
バイラル・チェンジ
ルービックキューブ
黒ひげ危機一髪：技術的負債がたくさんのソース

ビジネス用語編

一丁目一番地	まず一番最初に手をつけなければいけない課題/意思決定すべきテーマのこと。
えいや	ロジックだけで決め切れない比較的難しい、大きい意思決定において直感と覚悟を持って決断すること。
鉛筆なめなめ	主に目標値の設定や試作効果の試算において、トップダウンな要請とボトムアップな実現性、部門間の負担バランス等各種制約の中でうまくバランスを取って数値を調整すること。

2023-04-17

メモ

ディーラーは10年間くらいのYCの動き(どのイベント・顧客の需要でどれだけYCが変動したか)は頭に入っている。
・ファンダメンタルズ要因(YCの①水準、②長短金利差、③曲率の成分) ×Factor係数
・需給バランス=瞬間的なYCの動き
※Factor：株式、債券、REIT等の投資資産の価格変動に影響を与えると考えられている共通の要因

需給バランスについて、国債の場合、発行量が限られているので引き算的に捉えている。店頭のフローが見えると勝てるビジネス。そのため、店頭に引合が来て情報強者になることが大事。
・BBの板にあるかどうか
・日銀・Dの在庫・流通量→誰がどれだけ持ってそうだなとかが推測して値決めをしている
・残存の近い銘柄との関係

ヘッジ＝金利リスクによってPLがぶれることヘッジする
ヘッジ対象
①8割：金利の上下 YC
②2割：カーブ　長短金利スプレッドの拡大・縮小(フラットニング/スティープニング)
③1%：スネーク　Grid間

JGB先物のショートで、なぜ残存7年を受け渡しするか→受渡適格銘柄の中で売手にとって一番有利な価格・チーペスト

ヘッジの方法：先物だけでなく現物同士もする
例：金利水準のパラレルシフトを前提に、5年:10年=2:1の額面でロング/ショートなど現物でヘッジ

BPVヘッジで金利リスクをヘッジしたうえで、個々のディーラーが取ってもいいリスクをとる。
その結果、個々人が勝手に買うとリスクが会社全体でみると偏る。
例：金利上昇時、皆がショートに偏るため、課長がロングして逆ポジにしてデルタをとる。
※課長はフルヘッジしてデルタニュートラルにするわけではない。利益をでなくするわけではない。

レポ取引について、証券は資金の借り手になることが多いと記載があります。

[★GCレポ市場のメモ｜服部孝洋（東京大学）]
https://note.com/hattori0819/n/n1694947611f4

[★レポの基本：現先取引と現担レポ取引｜服部孝洋（東京大学）]
https://note.com/hattori0819/n/n660aa2f103bf

■平均回収期間/マコーレーD＝シーソーのバランスを取るような考え
クーポンが多ければ多いほど平均回収期間は短くなる(債券投資の回収までの期間が早くなる)
最終利回り：とんとんになるになる利回り＋α　になる

■修正D
金利が微小変化したときの債券価格の変化率を表しているもの、金利の変化1単位あたりの債券価格がどの程度変化するか

■BPV：金利1ベーシスあたりの価格の変化
計算式：単利→単価の変化式(1bps↑上方変化＋1bps↓下方変化)同士の平均をとる
※値としてはExcelでも簡易的に計算できるもので粗いもの

■コンベクシティ
金利の変化率が大きい場合、rの位置によって価格が変わる
二階微分して金利変化率が変化した場合の債券価格変化率の変化率を求め、差異を埋める
債券価格の変化＝修正D+コンベクシティ(修正分)　(どちらも金額で加減算可能)

■コンベクシティの影響
ポジション：数100億円の場合、数十万円程度などの価格変化で影響が小さいため無視できる
→一般債のポジションではあまり影響がない
ポジション：JGB数兆円とかの場合、PLが大きくぶれる可能性がある
例：JGBの超長期ディーラーの場合、コンベクシティを加味してポジション管理しているため、多めにデルタを持つ
例：GW明けとか、居所が変化してコンベクシティの影響でPLがズレるということがある

[★バリュエーション債権のバリュエーションシリーズ｜債券のリスク管理の基本（デュレーションとコンベクシティ）｜ナレッジ情報｜インターナレッジ・パートナーズ（公認会計士・税理士）]
https://www.ikpi.co.jp/knowledge_archive/valuation/valuation_file004.html

https://plus-info-tech.com/macro-auto-run
https://learning-collection.com/%E3%83%90%E3%83%83%E3%83%81%E3%81%A7%E3%83%9E%E3%82%AF%E3%83%AD%E5%AE%9F%E8%A1%8C/

【書籍紹介】エンジニアリング組織論への招待不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング

■紹介内容　
・一般社団法人日本CTO協会理事　広木大地著。ビジネス書大賞と技術書大賞を受賞した初の書籍。
・アジャイル開発に腹落ちしない方、PM向けの書籍。
・そもそも不確実性とは何か？エンジニアリングとは何か？人間個人(の脳)・チーム・組織のリソースの限界・癖・構造的な問題を知ることの重要性という点から出発していて、アジャイルに限らない本質的な内容が記載されている。
・アカデミックな考え、アジャイルの歴史など、コンテンツに権威性がある。

■感想
・私はこの本を読むまで、「アジャイル開発はユーザが企画・要件定義Phで検討を怠り、『柔軟に対応してちょーだい』とエンジニアにしわ寄せを押し付けるための詭弁」だと思ってましたが、プロジェクトやプロダクトをマネジメントする上で、非常に合理的な考えなのだと、今までの価値観や心構えなどが変わりました。・SE層目線だと、エンジニアとして不確実性に対処するため、コードに責任を持ち、コードの変更可能性を確保することの重要性がわかります。
・社会のキャッチーな概念が、１つにつながります。また、この本のあとにテスト駆動開発の本(和田卓人)とか読むと、腹落ちします。
・IPAの高度試験の勉強や自己学習など、結構やってきたつもりですが、自身の考え方に最も影響を及ぼした書籍です。
・文体など、読み手を選ぶ書籍ではあります。各章の導入などに目を通すと全体像を早めに把握できます。

■参考
https://speakerdeck.com/hirokidaichi

広木大地　経産省　とかで検索すると出てきます。
https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_jinzai/pdf/004_03_02.pdf

OPは期日管理が必要
BT：現物・モノの受け渡しを管理可能　(×デリバティブの管理はできない)

Paranoia：金利カーブの刻み・粒度が粗いためポジション管理には使っていない
ここ10年くらい低金利でボラティリティが小さいため、刻みが粗いと困る
ロー(短期金利の変化により、オプション価格（プレミアム）がどれだけ変化するかを表す指標)について、短期金利の影響が大きく出てしまう。
→GT課の専用ツールで管理している。毎日、現物と同じようにディーラーが管理して、ヘッジ(デルタヘッジ：現物と組合せてヘッジ)などを行っている。

・契約上、現物を持っていなくても問題ない。むしろ持っていないことのほうが多い。
・カバコーなどは、現物を使った戦略のため、現物とセットで語られるにすぎない。
・現物を保有しないまま期日が来ても、OP料を払って、ロールオーバーすることも可能
例：シンセショートのロール

・売り買いは当然どちらもある。店頭OP契約を事前に締結している。

■他の商品との比較
機関投資家は利回りのため
一般債：信用リスク、外債：為替リスク、OP：ボラティリティのリスク　などに投資する

■OPの原資
・本質的価値：原資産価格と権利行使価格の差額
・時間的価値：ボラティリティが高いとITM(in the money)になりやすく、OPの価値が上がる
→直感的理解：プレミアムとはITMになる確率　例：1週間の短い契約だとボラ低い

■その他変数
・ヨーロピアンタイプ：満期日にだけ権利の行使ができるオプション取引＝先渡しと同じでファンディングコストが発生
・金利：金利水準が低いからいったん無視してOK

■追加調査
バイライト
相場の先行き見通しはそれほど強気ではないため、債券を単純に購入するのは避けたいが、相場急落もないとみているときに投資利回りアップのために実施される

カバード・コール
今後相場が上伸した局面で、保有している現物を売却することを前提として、時価よりも高い水準に行使価格を設定したコール・オプションを売却する手法

ターゲット・バイイング
投資家がある債券を「押し目買い」したいと考えた場合に、単に買い指値を入れて「押し目待ち」をするのではなく、自分の買い入れたい水準に行使価格を設定したプットを売却することで、獲得プレミアム分だけ投資利回りを向上させることを狙うもの

■そもそも細かい仕組みの前に、取引のイメージを
・ネイキッドコールはできない

JGBの店頭OPの期間について。

オプション取引　ロールオーバー

オプション取引　覚え方

オプション取引　非対称性

線形　非線形

選択権付債券売買は現物がないままコールの売りができますか？
証券会社　店頭オプション

JGBの選択権付債券売買について、証拠金は必要ですか？

証券会社(カスタマーディーラー)が顧客と選択権付債券売買を行う目的を教えて。

[★デリバティブ取引の仕組みと役割]
https://www.yu-cho-f.jp/research/old/pri/reserch/monthly/m-serch/finance/1998/no114/2.html

https://www.jpx.co.jp/learning/derivatives/commodity/nlsgeu000005i928-att/005_commodity.pdf

[★ゼロからわかる先物・オプション取引入門（9）よく聞くコール、プットっていつ使うの？ | Reuters]
https://jp.reuters.com/article/idJP00093300_20180202_90220180202

■基礎
1.コールの買い【買う権利】→上昇で利益（収益が無限大、損失は限定的）
2.コールの売り【売らされる】→下落で利益（収益は限定的、損失は無限大）
3.プットの買い【売る権利】→下落で利益（収益が無限大、損失は限定的）
4.プットの売り【買わされる】→上昇で利益（収益は限定的、損失は無限大）　

国債現物等を対象とする債券店頭オプション取引（選択権付債券売買取引）は平成元年 4 月に創設
https://www.mof.go.jp/pri/publication/policy_history/series/h1-12/5_1_4.pdf

[★選択権付債券売買取引とは | 金融の未来を考えるブログ]
https://saferich.biz/選択権付債券売買取引/

[★債権オプション | ころなの寝言 - 楽天ブログ]
https://plaza.rakuten.co.jp/korona1103/3011/

■戦略
https://www.banyo-sec.co.jp/pdf/naruhodo141202.pdf
2:カバード・コール
⇔ネイキッドコール(カバーされていないコール)

4:ターゲット・バイイング
カバード・プット

現物のオプション取引で、現物がないままコールの売りはできますか？

レンジ相場

プレミアム＝権利の価格

■目的
リスクヘッジ

[★第１６７回「なぜリスキーなプット・オプションの売り手になりたがるのか？確率高い？」｜一般財団法人ベンチャーエンタープライズセンター VEC ]
https://www.vec.or.jp/2013/08/22/column_167/

とりあえずプレミアム料が懐に入るのは魅力で、全てが不利な方向に動くわけではないから、いわばタダで金儲けができる。

コールの売りは損失無限大ですか？

■
債券店頭オプション取引は標準物を用いる債券先物取引とは異なって国債・社債・外国債などの個々の債券が対象として取引されており，しかも上場オプションとは違って店頭で取引されているため，その契約は第三者に転売することができないことが特徴になっている（取引の大半は国債）。また，取引単位は国債先物取引と同様に額面１億円であるが，契約日から受渡日まで最長で１年３カ月という制約があり，転売できないという性質もあって通常は６カ月なり，１年なり，かなり先の契約がおこなわれている
https://www.jsri.or.jp/publish/market/pdf/market_31/31_08.pdf

■証拠金
JGB（日本国債）の選択権付債券売買において、証拠金は一般的には必要ありません。

選択権付債券は、通常、債券の所有権と株式の購入権（コールオプション）が組み合わされた金融商品です。債券部分は債券としての性質を持ち、定められた利息や元本の支払いが行われます。一方、コールオプション部分は、特定の条件が満たされた場合に株式を購入する権利を持ちます。

証拠金は、一般的には株式や商品先物などのデリバティブ取引において必要な要素であり、価格変動リスクや信用リスクをカバーするために預けられます。しかし、JGBの選択権付債券は、株式オプションなどのデリバティブとは異なる性質を持ち、日本国債に関連した金融商品です。したがって、一般的には証拠金の要求はありません。

ブラック・ショールズ方程式を中学生でもわかるように説明して。

オプションにおいて「プレミアムはITMになる確率である」という説明は正しいですか？

オプション価格＝原資産価格 × ±d1標準偏差内にデータが集まる確率
※d1＝σ×0.5

（1）原資産のボラティリティ（リスク）が高くなればなるほど、そのオプションの価値は高くなる
（2）オプションの価値は、原資産の価格（Ｓ）以上になることはない

ブラック・ショールズ方程式を直感的にわかるように解説してください。

S&P/JPX 日本国債 VIX 指数は、長期国債先物オプション取引の価格を利用し、日本国債のインプライド・ボラティリティを算出する革新的なベンチマーク

[★ウェビナー資料：国債先物オプション取引について – TRADING FLOOR]
https://kosei.co.jp/wordpress/?p=13944

https://www.mof.go.jp/pri/research/special_report/f09_05.pdf

JGBオプション　インプライドボラティリティ

日本国債現物オプション

IVがHVに比べて常に優れているわけで
はありません。事実、金融機関のリスク管理の現場で
はHVを利用するケースが少なくありません。HVの
場合、国債や株式などの価格データさえ得られればリ
スク量を算出することができます。その一方、オプ
ションの場合、そもそも市場がないことが多いです
し、たとえ市場があったとしても流動性があるとは限
りません。例えば、日本国債現物のオプションについ
ては店頭市場で証券会社がマーケット・メイクをして
いますが、先物などに比べ流動性が低いだけでなく、
Bloombergなどを用いてもその価格を取得すること
はできません。すなわち、多くの資産を有する金融機
関等がリスク管理を行う場合、HVを使わざるを得な
いのです

プット・オプションは価格下落（金利上昇）の保険
コール・オプションは価格上昇（金利低下）の保険

実際に取引されているオ
プションは OTM のオプションである点です。オプ
ションの本質的なニーズは保険的機能にあり、これは
現在低いコストを負担することで確率は低いものの発
生したら損失の大きい出来事の保証を受けることを意
味します。OTM のオプションは購入時点では権利行
使する価値はありませんが、将来悪いシナリオが起
こった場合に保証する役割を果たします。また現在行
使して利益が出ないという意味でこのオプションは権
利行使する可能性が低く、オプション料を低く抑える
ことができます。その一方、そもそも ITM のオプショ
ンは保険としての機能を果たしていません。ITM の
オプションは現時点で行使しても利益が出ますし、オ
プションを売る側からすれば、ほぼ権利が行使される
ため、高い価格を求めることになります。買い手の立
場からすれば、ほぼ権利行使されるオプションを高い
価格で買うのであれば、国債先物自体を買えばよいわ
けですから、市場にこういうオプションのニーズは少
ないといえます。実際、ITM のオプションはほとん
ど売買されていません

ITM
のオプションの価格は本源的価値と時間的価値に分解
できます。OTM の場合、今すぐ行使しても利益がで
ないため、本源的価値は 0 です。そのため、OTM の
オプションの価格は時間的価値になります。

定時償還債
https://www.soumu.go.jp/main_content/000513494.pdf

共同発行債
銀行等引受債：縁故債

https://www.nri.com/-/media/Corporate/jp/Files/PDF/knowledge/publication/kinyu_itf/2008/01/itf_200801_5.pdf?la=ja-JP&hash=4FA9F733716073D172D6A677482988FCA69A9D03

クレジットアナリスト

[★2022年の「第34回人気アナリスト調査」結果への雑感①（総論） - ファイブスター投信投資顧問株式会社]
https://www.fivestar-am.co.jp/report/ohki147/

[★2022年の「第34回人気アナリスト調査」結果への雑感②（各論） - ファイブスター投信投資顧問株式会社]
https://www.fivestar-am.co.jp/report/ohki148/

社債投資について、信用リスクを表す格付けが存在するが、画面に常に表示するニーズがないのはなぜか。
OSには存在するが、プライシングするときにはさほど意識していないのか。

クレジットディーラーは、企業分析などを通じ、リスクを把握しているのか。
優秀なJGBディーラーとは。

■目的
①導入して使いこなすフェーズ
・コミュニケーションツールの普及
・Teamsリテラシー向上

②組織横断で情報共有を行うフェーズ
情報発信の文化、リアルタイムで仕事をする文化

■現状
・部によって利用が進んでいない
・組織コミュニケーションが定義されていない
・地蔵

■原因
・個人→マネージャー→組織
・空間・心理

①【物理的空間の問題】そもそも組織で情報発信するチャネル・場がない

組織(経営)からの期待が明確でない

②【認知の問題】コミュニケーションの重要性を論理的に理解していない

③【心理の問題】組織のために動くインセンティブがない＋心理的負担が存在する

④上司の生存者バイアス・活動の否定

■課題
①Teams推進で検討中、仕組み化することも要検討(安易な仕組み化はやらされ感を生む)

②コミュニケーションが仕事の本質である　ということを認知してもらうために、コミュニケーションを構造化し科学する
→コミュニケーションを構造化・モデル化し、メンタルモデルを

③
心理的負担軽減：先行事例を作る、ファーストペンギンになることで呼び水に
インセンティブ強化：

④当然、意図の明確でない見切り発車な活動、本気度の低い活動は許容するべきでない
否定する場合、どこまで企画を煮詰めればGoSignを出すのかのジャッジを明確にする
または、企画書のフォーマット・フレームワークを定義するなど。明確性を求める。

■ターゲット
「自燃型」「可燃型」「不燃型」「消火型」「点火型」
https://recruit.okamoto-group.co.jp/action/1114/

■論点
・どうすれば構成員のメンタルモデルを変容できるか。
＝コミュニケーションに他ならない
・どうすれば情報発信しやすくなる？
　心理的ハードルを下げる　＋　インセンティブを強化する

■要素
・行動経済学
・マーケティング
・GROWモデル

■②施策
①構造

②質

③量
リソースは有限のため活動密度を上げる

あなたは組織のコミュニケーションツール導入担当です。行動経済学の要素を入れて、企画書を提示してください。

■参考リンク

[★要求工学第25回：コミュニケーションの構造(要求工学：Requirements Engineering)]
https://www.bcm.co.jp/site/youkyu/youkyu25.html

http://www.devrsc.com/hpmain/wp-content/uploads/2017/06/844a1649097a18db879d40f01505c1a2.pdf

[★コミュニケーション・モデルの３つの基本モデルを解説　 | Promapedia（プロマペディア）]
https://ssaits.jp/promapedia/method/communication-model.html
[★「コミュニケーション」の落とし穴 » 北海道大学科学技術コミュニケーション研究室川本グループ]
https://ssn.cambria.ac/archives/1471

http://sigksn.html.xdomain.jp/conf11/SIG-KSN-011-02.pdf
組織コミュニケーションのモデルとしてMIGEコミュニケーションモデル

[★組織内コミュニケーションにはどのようなものがあるのか分類してみた | メルカリエンジニアリング]
https://engineering.mercari.com/blog/entry/type_of_internal_communication/

[★行動デザインの主なフレームワークを分類してみた｜こびー]
https://note.com/ryokobiyama/n/n1d2d556e8e28

常駐現場の活発なチャネルを共有

各位

取り急ぎ、掲題の件、共有します。

■参加者
組合専従、

■資料
1点目：組合専従の担当者がアンケートベースで作成＋我々がFBして作成。
2点目：当日は説明せず資料のみ渡す。会社を真剣に考える情熱を示す意図。　※自宅で作成したものです。
3点目：昨年度の意見交換資料→実績：運用部門の社長賞受賞、課長の履歴書

■結果報告
・昨年度にくらべ現場寄りの意見にフォーカスしている。ぜひやればいい　というFB。
　経営も施策をそのまま実行はしないが、課題感は、ミドルマネジメント以上に共有するとのこと。
・経営は組合サイドに忖度する関係性なので、歩み寄りが一部あったようには感じるが、
　それを差し引いても、人材面の課題感自体は認識があっているように感じた。

■次のAction
・現在、組合担当と振り返り実施中
・資料の展開を計画　※2点目資料は私の思想が強いので抜粋して展開する予定
　意図：昨年は組合から現場にもFBされないまま、謎の力学で施策が実行され、組合サイドに説明責任はないのか?と問題提起しました。

ナッジ

[★行動変容を実現する行動科学のしくみ | 社員研修のアチーブメントHRソリューションズ]
https://achievement-hrs.co.jp/ritori/how-behavioral-science-works/

[★行動インサイトで従業員の行動を“より良く”変える | 三菱UFJリサーチ&コンサルティング]
https://www.murc.jp/library/report/cr_210916/

論語ちょうで重要性を語る

Teamsあるある言いたい

Teamsあるある1兆個教えて。

Teamsのデメリットを現場猫の語り口で語ってください。

Teamsトラブルあるある

Teamsの重要性を論語のような語り口で表現してください。

100日後とは言わず30日間で完全に理解できるテームズ

SE川柳、PM川柳

以下を題材に川柳を作ってください。
・コミュニケーション
・IT業界

[★顧客が本当に必要だったものは、伝言ゲームで伝えられてしまう - 要件定義の進め方]
https://req-definer.com/entry/tree-swing-cartoon

Chatツールの重要性を説くエピソードを考えてください。皮肉を込めてください。

■バーナード組織の3要素
「コミュニケーション」「貢献意欲」「共通の目標」

経営組織論
行動経済学
人材育成
心理学
奥さんとの会話・傾聴

■原義
ラテン語の「Communus（コミュニス）」
分かち合うこと」という意味から派生している。「分かち合う」という行為には単純に情報を共有するだけでなく、互いの「思い」までも共有することを意味

媒体
言語
非言語
フィラー、沈黙

同期・非同期

■
信頼関係・共同体感覚(自己受容、他者信頼、他者貢献、所属感)

[★経営に使えるアドラー心理学　〜「目的論」と「共同体感覚」〜 | 中小企業活力向上プロジェクトアドバンス]
https://www.keieiryoku.jp/column/detail/?id=32

■
原則：相手に伝わらない

■コミュニケーションの再定義
メンタルモデル

■コミュニケーションエラー
逆選択
コミュニケーションコストの定義

[★ChatGPTの台頭で求められるコミュニケーション能力－マン・マシン・コミュニケーションの変化から－　|ニッセイ基礎研究所]
https://www.nli-research.co.jp/report/detail/id=74987?pno=2&site=nli

[★ディスコース研究で著名なvan Dijkのコンテクストに関する本の一部を読みました。│旅する応用言語学]
https://www.nihongo-appliedlinguistics.net/wp/archives/147
van Dijkによると、コンテクストというのはコミュニケーションが起こる状況・場面を指すのではなくて、話し手や聞き手などの一人一人の参加者が頭の中で考えるメンタルモデルだと言っています。つまり、コンテクストとは、「状況・場面」そのものではなく、「状況・場面について参加者がどう解釈しているか」ということに関係する

[★ペアプログラミングして気がついた新人プログラマの成長を阻害する悪習 - Qiita]
https://qiita.com/hirokidaichi/items/27c757d92b6915e8ecf7

[★第15回：「情報の非対称性」と説明責任 | 一般社団法人ユニバーサルコミュニケーションデザイン協会]
https://ucda.jp/forest/vol015/

●アリバイ作りのコミュニケーション
　手順書を読んでおいて＝伝達責任を果たした
　

[★メンタルモデルの理解から、相互承認は始まる｜Yu Ohno]
https://note.com/yuohno/n/n6d69183d0378

[★第2回　なぜ正しく「理解」できないのか　そのメカニズムと正しい「理解」を獲得するためのコミュニケーション - パーソル総合研究所]
https://rc.persol-group.co.jp/learning/salesforce/column/201011010048.html

[★コミュニケーション能力の正体と「カレー作りの寓話」 - Qiita]
https://qiita.com/hirokidaichi/items/355b5534746363130e61

[★コミュニケーションの3つの不確実性と不確実性を軽減するためにできることを考える | Monotalk]
https://www.monotalk.xyz/blog/Think-about-the-three-uncertainties-in-communication-and-wha--you-can-do-to-reduce-them/

[★組織における情報の非対称性を「管理」と考えるか「無駄」と考えるか｜林]
https://note.com/rhayahi/n/n2a973d3c0a99

https://pages.awscloud.com/rs/112-TZM-766/images/A-2.pdf

■エンジニアリングの文脈
グルーガイ

[★概念と対概念―その1　市場、組織、取引コスト。 - Executive Foresight Online：日立]
https://www.foresight.ext.hitachi.co.jp/_ct/17578767

■チーム学習
●広義：チーム勉強会
●狭義：「学習する組織/Learning Organization」の概念(5つのディシプリン)

・社員同士でメンタルモデルや抱えている問題を対話すること
・チームのメンバーが本当に望んでいる成果を生み出すために、対話を通して学習を引き出し、個人の力の総和を超えたチームの能力をつくり出していく過程
↓
ダイアログ(対話)・相互作用　がポイント

■例
・PM/アジャイルをテーマに過去の経験・現在の案件の経験・今の改善するポイントなどを話あう
・ファシリテーターは輪番
・学習テーマ：PMに限る必要はないかなと。価値観をぶっ壊すコンテンツであれば。

■裏の想い
今の現状の延長で物事を考えるメンタルモデルを対話を通じ変えていきたい、ナッジしたい。
例：余計なドキュメント、脳死の定型作業、コミュニケーションの質の改善

■有価証券オプション取引
 https://www.jsri.or.jp/publish/market/pdf/market_31/31_08.pdf
価証券オプションの取引要綱は株価指数オプションの取引要綱と基本的には同じであるが，原資産である証券が受け渡しの対象となっていることと最終清算価格が原資産の終値で決定されるところが株価指数オプション取引とは異なっている。

https://www.okasan-online.co.jp/fop/pdf/pu_op20151228.pdf
オプション取引は満期日までに反対売買を行わなかった場合、満期日時点で本質的価値がある銘柄については権利行使により決済が行われます。決済方法には、原資産を直接受け渡す受渡決済又は原資産価格の差金により決済を行う差金決済があります。大阪取引所で取引されるオプション取引は、株価指数オプション取引については差金決済を行い、国債先物オプション取引、有価証券オプション取引については受渡決済を行います。

[★外国株式オプション取引概要 | サクソバンク証券]
https://www.home.saxo/ja-jp/rates-and-conditions/listed-options/trading-conditions

https://www.imamura.co.jp/service/pdf/us-twin.pdf

[★アメリカ / 米国の現物オプション一覧 ― オプション取引の学校 ― Option Trading School]
https://www.180.co.jp/option/us_market_equity.htm

[★SBI株オプション｜SBI証券]
https://www.sbisec.co.jp/ETGate/WPLETmgR001Control?OutSide=on&getFlg=on&burl=search_domestic&cat1=domestic&cat2=stockop&dir=stockop&file=domestic_stockop.html
取引期間中は、「ターゲットバイ」の場合は買付余力を、「ターゲットセル」の場合は株券を拘束するため、他の取引に使うことはできなくなります。

北浜投資塾
https://www.jpx.co.jp/ose-toshijuku/seminar/movie/f10m8f00000009o4-att/20191121_Webinar_wop1.pdf
https://www.jpx.co.jp/ose-toshijuku/seminar/movie/l7idl20000000cm7-att/20200828.pdf

株券オプション　拘束　filetype:pdf

■大和　先物・オプション取引サービスの利用・取引ルール
https://www.daiwa.jp/policy/notice/con/option/rule-option.pdf

■前提
[★オフバランス取引とは]
https://biz.moneyforward.com/words/1362/
[★『デリバティブ取引』について | コンパッソグループ |税理士法人/社労士法人/行政書士法人]
https://compasso.jp/blog/税務・会計/derivative_210201/
金融商品会計基準の公表によりオンバランス化されることになりました。

「デリバティブ取引」は、公正な評価額によって評価します。
会計上では、原則として決算期末において時価評価を行い、評価損益が損益計算書に計上され、それに伴うデリバティブ債権及び債務が貸借対照表に計上されます。ただし、「デリバティブ取引」がヘッジ目的で行われる場合は、一定の要件を条件に評価損益は計上せず、ヘッジ会計を適用することが認められています。

[★デリバティブと時価評価ーオフバランスからオンバランスへー - 金融アトラス]
https://hongoh.hatenablog.com/entry/offbalance
2000年4月以後、金融商品会計基準の原則適用に伴い、デリバティブ取引が決算期末時点で時価評価されたうえでバランスシートに計上されるようになった。
つまり、デリバティブ取引は決算期末で時価評価され、取得時と比べた損益をバランスシートに反映する必要がある、ということであり、オフバランスからオンバランスに変わった、と言うことができる。

■先物の仕訳の具体例
https://bit-living.com/boki-sakimonotorihiki/
トレーディング損益

振り戻し処理

[★１級商会・デリバティブ取引 | プロフェッショナル簿記]
https://pro-boki.com/derivative

[★再振替仕訳は決算整理仕訳の逆仕訳！仕訳例と図解で徹底解説します！ | TOKIUM（トキウム） | 経費精算・請求書受領クラウド]
https://www.keihi.com/column/20235/
決算後の翌期首に行う仕訳に再振替仕訳があります。再振替仕訳は決算整理仕訳を取り消す逆仕訳です。
決算で収益や費用の繰り延べや見越しをした経過勘定の科目を対象に行います。

再振替仕訳とは前期の決算時に「収益」や「費用」の繰り延べや見越しをした決算整理仕訳を、翌期首に逆仕訳をして戻す仕訳のことをいいます。
逆仕訳とは単純にプラスとマイナスを入れ替えた仕訳です。決算整理伝票の＋－を逆にした伝票を作成すると認識しましょう。仕訳の科目別に集計した数字を振り替えたりしてはいけません。後で確認するときに決算整理仕訳の戻しだとひと目でわかる状態にしておく必要があります。
再振替仕訳は収益や費用の繰り延べや見越しを戻した数字で翌期をスタートする目的で行いますので会計期間の初日の日付で行います。

[★【オプション取引は○○！？】ポイントは難しく考えないことです！【簿記1級・金融商品会計】 | タカボキ！簿記1級・会計士短答式合格者の解説ブログ]
https://bkforworkers.com/4858/

[★わかりやすい解説シリーズ「金融商品」　第5回：デリバティブとヘッジ会計 | 解説シリーズ | 企業会計ナビ | EY Japan]
https://www.ey.com/ja_jp/corporate-accounting/commentary/financial-instruments/commentary-financial-instruments-2013-07-23

[★証拠金 | 日本取引所グループ]
https://www.jpx.co.jp/derivatives/rules/margin/outline/index.html

[★オプション取引の新規建て時に必要な証拠金は？ : SBI証券]
https://faq.sbisec.co.jp/answer/5eb2594a1149dd0011cbeb99?search=true
売建時（必要証拠金）・・・当社SPAN証拠金×100％（掛け目）－当社Net Option Value
買建時（プレミアム代金）・・・概算受渡代金（プレミアム価格×枚数×取引単位＋手数料・消費税）

[★5分で分かるオプション取引 | マネックス証券]
https://info.monex.co.jp/futures/explanation.html
日経225オプション取引とは、あらかじめ定められた期日（満期日）にあらかじめ定められた価格（権利行使価格）で日経平均を買い付ける、または売り付ける権利を売買する取引です。また、「売る」権利のことを「プットオプション」、「買う」権利のことを「コールオプション」といいます。
オプションの売り手と買い手は満期日までに、オプション市場において買った（買建てた）オプションを売る（転売する）、売った（売建てた）オプションを買う（買戻し）と言う反対売買によって決済することが出来ます。
オプションの買い手は権利を得るために売り手に「プレミアム」と呼ばれるオプション料（＝いわば株価のようなものです）を支払い、売り手はこのオプション料を受け取ることになります。
取引単位はプレミアムの1千倍で、証拠金は売り手のみ必要です。買い手はプレミアムを支払い、証拠金の必要はありません。

[★余力照会・証拠金振替ヘルプ　基本証拠金 | マネックス証券]
https://info.monex.co.jp/help/futures/buying/basis.html

[★先物・オプション取引で追加証拠金（追証）が発生するまでどのくらい余裕がありますか。 | よくあるご質問（Q＆A） ]
https://support.matsui.co.jp/faq/show/472?category_id=208&site_domain=faq

決済高度化に向けての課題について
https://www.fsa.go.jp/singi/singi_kinyu/kessai_sg/siryou/20141029/03.pdf

有利子負債
金利
圧縮

https://www.swift.com/ja/swift-resource/23326/download

[★グローバル・キャッシュ・マネジメント3.0グローバル経営最適化の絶対条件【前篇】 | 「トップ・マネジメントの教科書」CEOとCFO その新しい関係 | ダイヤモンド・オンライン]
https://diamond.jp/articles/-/88413

[★CFD取引に掛かるコストの一つ　「ファンディングコスト」　GLOBAL CFD]
http://www.globalcfd.jp/fundingcost

買い建玉　売り建玉

海外先物取引にかかる費用

①先物：コスト＝手数料
②外貨建て　為替のコスト

利息？

反対売買した場合→フロントの責任・力量
最終決済

■楽天証券
 https://marketspeed.jp/guide/manual/ms_foreign_futures_manual.pdf

■松井証券
 https://www.matsui.co.jp/service/regulation/details/pdf/n_futures/n_futures_pre_20130716.pdf

[★SPAN証拠金の仕組み｜商品先物取引の仕組み｜岡地株式会社]
https://www.okachi.jp/CX/CX_info/span/

値洗い損・売買差損
値洗い益

https://www.jpx.co.jp/derivatives/rules/margin/outline/tvdivq0000003o1h-att/example_margin_futures.pdf

[★先物取引Q&A]
http://web.kyoto-inet.or.jp/people/mie478/q-a2.htm
　先物取引で売買を繰り返すことによって、証拠金が手数料（売買の往復手数料は１枚７０００円程度）と売買差損金で消えていくことになります。
　利益が出ることはあっても、利益を証拠金に振り替えて増玉して売買を続けるならば、それだけ手数料が多くなり、運のいい人もいつかは損になります。しかも、売と買の両方の建玉をもつ（両建・りょうだて）になっていることが多く、一方の利益は他方の玉の損の拡大を意味します。売り直しや買い直しをして利益が得られているように見せることも、業者の「客殺し」の代表的手口です。そもそも、相談を受けて以降の値動きを我々が予想することはできません。

[★「先物取引」被害に気をつけましょう｜京都第一法律事務所／創立60年の確かな実績｜京都弁護士会所属]
https://www.daiichi.gr.jp/publication/makieya/p-2015s/p-09

[★【第37回】　「両建てをどう考えるか？」 | フジトミ証券株式会社]
https://www.fujitomi.co.jp/kojiro_rep/kojiro_rep-trader_37/
買い建て：上げのポジション＝利益
売り建て：下げのポジション＝利益

[★証拠金振替指示 | マーケットスピード II オンラインヘルプ | 楽天証券のトレーディングツール]
https://marketspeed.jp/ms2/onlinehelp/ohm_004/ohm_004_08.html

https://www.jpx.co.jp/learning/derivatives/column/nlsgeu000005dfr7-att/013_column.pdf
先物を売り・買いする時、オプションを売る時には、投資家は最初に取引代金を支払う必要はありませんが（注：オプションの買いの場合は最初に取引代金の支払いが必要です）

[★先物・オプションの口座管理／振替指示をする｜HYPER SBI 操作ガイド｜SBI証券]
https://search.sbisec.co.jp/v2/popwin/guide/tool/hyper_sbi/05_trading/fopaccount.html
受入証拠金＝「証拠金差入金額」＋「翌日受渡額」
翌日受渡額＝「先物決済受渡代金」＋「OPプレミアム受渡代金」
拘束金額＝「先物建玉評価損」＋「買OP購入代金」＋「手数料など」

[★先物・オプション取引では、決済後も証拠金の拘束を受けますか？ | マネックス証券]
https://faq.monex.co.jp/faq/show/362?category_id=360&site_domain=default
【取引余力】
受入証拠金＋翌日受渡額－必要証拠金－証拠金拘束額
【出金可能額】
受入証拠金＋翌日受渡額（マイナスのときのみ計算）－必要証拠金－証拠金拘束額

値洗いと決済(反対売買)

[★出金可能額が純資産額より少ないのはなぜですか？全額出金するにはどうしたらいいですか？ - よくあるご質問 - DMM FX]
https://fx.dmm.com/support/faq/article/00211/
預託証拠金残高－(ポジション必要証拠金＋注文証拠金+出金予約額)－約定評価損＝出金可能額

[★証拠金 | 日本取引所グループ]
https://www.jpx.co.jp/derivatives/rules/margin/outline/clients.html

[★先物・オプション取引のSPAN証拠金額について | 楽天証券]
https://www.rakuten-sec.co.jp/web/info/fop_span.html
先物・オプション取引をおこなうには、委託証拠金の差し入れが必要です。必要委託証拠金はSPAN(シカゴマーカンタイル取引所が開発した証拠金計算方法)によって計算され、「(SPAN証拠金額×当社が定める証拠金掛目)-ネット・オプション価値総額+先物両建て証拠金」となります。

https://www.daiwa.co.jp/DC/pdf/futures-options/futures-options-setsumei.pdf
市場デリバティブ取引に係るご注意及び先物・オプション取引サービスの契約締結前交付書面
(1)転売又は買戻しによる決済（反対売買による決済）
(2) 最終清算数値（SQ値）による決済（最終決済）

■プロセス重視から原則重視へ
https://2021.agilejapan.jp/sites/wp-content/uploads/2021/11/13_30_PMBOK7_MSOL_Agile_Japan2021Day2.pdf

■
http://web.archive.org/web/20230315065003/https://www.current-color.co.jp/doc/classroom.html

site:www.current-color.co.jp filetype:pdf
https://www.current-color.co.jp/
https://www.current-color.co.jp/lib/CC_教材_改革組織設計_配布用.pdf

https://www.current-color.co.jp/lib/CC_%E8%87%AA%E5%BE%AA%E8%AB%96%E5%85%A5%E9%96%80.pdf

http://web.archive.org/web/20230312021736/https://www.current-color.co.jp/
http://web.archive.org/web/20230104222648/https://current-color.co.jp/lib/CC_%E3%83%97%E3%83%AD%E3%82%BB%E3%82%B9%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%83%AD%E3%82%B0.pdf

[★アジャイルソフトウェア開発マネジメントコラム集ダウンロード : 富士通]
https://www.fujitsu.com/jp/services/agile/featurestories/download-agile.html

https://speakerdeck.com/twada/quality-and-speed-2022-spring-edition?slide=65

■取引形態
・取引所取引：JGB先物など
・相対取引：ブローカー/仲介人が入ることがある
→金利スワップの場合、東短ICAPなどの短資会社が間に入る(入らなくても取引は可能)、取引当事者への紹介料と情報ベンダーへの情報料を収益にする。　例：証券--東短ICAP--GS
・Refinitiv：情報ベンダー
cf.JGBの場合、BBがブローカーになり仲介するが、相手方は見えない。金利スワップはデリバティブ基本契約を締結した相手方と取引する。短資会社は契約を結んでいる相手の一覧の中で取引相手を探し紹介する。

■取引目的
・単品
・JGBとの抱き合わせ(アセットスワップ)：国債買＋SWAP払い＝国の信用(G)とL(OIS)の差が広がるか・狭まるかを予測、OIS対比でJGBの金利に交換
・一般債のヘッジ：ベース金利のLibor(今はOIS)をヘッジする

■投資の原則とスワップの存在意義
・リスクをとらないとリターンは得られない
・リスク＝①意図しないリスク(→ヘッジ対象)＋②コントロールできるリスク(→残す、コントロールできるもののみに集中したい)
→①を金利スワップで丸投げしたい人がいる
例：住宅ローン　変動金利安⇔固定金利高(FLAT35)　本業を重視し金利を固定化したい
イメージ：管理がめんどいものを外注したい→それを割安に取引して儲けようとする人がいる→マーケットが成立する。

■予測がはずれた場合
スワップの予測が外れた場合、新たな逆取引をして支払いを相殺・ネッティングする
契約解除などはしない(相手方がつぶれるなどの事情がない限り、現実的に難しい)

■金利スワップ
契約時点は等価交換、相手方の信用リスク・カウンターパーティーリスクはゼロ

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■前提
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■誰を満足させるゲームか
・部長、課員(現場)、顧客
・システム開発のような固い課題ではなく、やわらかい課題と向きあう
・既存の延長でいいのか？という問、メンタルモデルの変革

■前提・性質論・生得的なもの　構造的問題をどうマネージするか
・組織構造：組織の慣性・現状維持バイアス・経路依存・経年劣化・部分最適へ向かう必然性
・組織感情：性弱説(変わりたくない・コンコルド効果・サンクコスト・同調バイアス、社会的手抜き、学習性無力感)
・個人感情：アンビバレントの心理(成長したいけどリソースを割きたくない・余計な無駄なことはやりたくない)

■ミドルマネジメントの役割
・ECRS（改善の4原則）×改革のテコ(定型作業・ルール・役割etc.)　の浸透・実行
・価値判断・原則・選択と集中　を示す＝例：顧客に付加価値を出さないことをやめる　リスクは短期的には許容する
・ストーリーを語る
・チームとコンセンサス・理解を得ると同時に、感情面で納得してもらう。一方で一時的に嫌われる勇気・村八分リスク
・「課・チームを変える」ではなく「課・チームで変わる」　主語を変える、変えようとすると抵抗が生まれる　「北風と太陽」
・インフルエンサー・カタリストを「さくら」として仕込む　→　しがらみのないKYなメンバーを代弁者に
・リソースが限られている中で「改善」ではなく「改革」を行う→中途半端なことはしない、改革には痛み・調整コストが伴う

■重要な概念
・ネガティブ・ケイパビリティー
「事実や理由をせっかちに求めず、不確実さや不思議さ、懐疑のなかにいられる能力」あるいは「どうにも答えの出ない、どうにも対処しようのない事態に耐える能力」

・アジャイル
＝仮説検証のサイクル、Fail Fast/フェイルファスト、(マインドとして)脱完璧主義

[★複雑な課題を解くカギは「耐える力」にある？ネガティヴ・ケイパビリティの技法を学ぶ | WIRED.jp]
https://wired.jp/2020/03/19/negative-capability/

■考え方　①②③のバランス
リソースが限られている中で「改善」ではなく「改革」を行うには。ROIの観点。
①新しいことをやる：事業戦略との整合性、先行投資、顧客ニーズの整合性
②そのために何をやめるか：
　・ロジック：続けることで機会損失を有んでいるからやめよう、短期的にはリスクを許容する(選択と集中)
　・感情：組織感情・抵抗感・拒否反応
③既存のなにを強化するか
　債券ビジネスとシステムの観点

↓
＜価値判断の基準・以下の問を自問する＞　八方美人にならないようにどれかは捨てる
●顧客主語
・顧客ビジネスとの整合性があるか・顧客のためになるか？　→成果が顧客へも伝えられるといい
●経営主語
・中期経営計画・アクションプランとの整合性があるか？
●部長主語
・部長が喜ぶか
●チーム・個人主語
・現場課題との整合性があるか？チームのためになるか？
・チーム感情に配慮しているか？成長実感・自己効用感を得られるか
・焼石に水な表面的な施策になっていないか？構造にアプローチしているか？

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■環境分析・内部分析
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

■チーム内：構造的問題を認識しアプローチすることの重要性　⇔属人的問題
BSC/バランススコアカードの考え
・【財務】：サブスク型→付加価値生産性の向上＝固定費へのアプローチ＝人材に他ならない
・【顧客】：業務知識の非対称性・システム知識の非対称性　→　忖度コスト・コミュニケーションコストの増加、共犯関係(顧客がいいといったから脳死で受け入れる)
・【業務・プロセス】：保守範囲逓増・エンハンス・オペレーションの増大・技術負債　→属人化への帰結
・【リソース・人材】：木こりのジレンマ、成長実感・自己効用感・有能感の不足

[★組織改善〜組織の構造的な課題を見つけよう｜A.Mizumoto]
https://note.com/noribird/n/ne0681fc8c2ee

■顧客の課題感・これはヒアリングする
・属人化・ナレッジが蓄積しない・ビジネスアナリストの不足
・開発のスピード感が不足している、(本音では)エンジニア以上の価値提供をしてほしい

■経営の課題感
・採用増加→効果的なオンボーディング構築/現場OJTの重要性
　※誰もやぶへびになるから声を挙げていないが
・マネジメント技術
　ただの伝書鳩でも、WBS・マスタスケジュールを引く人でもないく、課題管理表を書く人でもない
　→マネジメント技術

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■我々の課題感
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

■チームの課題感
●制約・前提
好き勝手に新技術を導入できるわけではない
結局、IT技術力とマネジメント技術が競争力の源泉ですよね？という身もふたもない話

●TOBE
人が育つアジャイルチーム
アジャイルマインド・マネジメントプラクティスのインストール

直感的理解：汚い部屋でルンバは機能しない、走りながら新しいことはできない

●構造的問題
保守の逓増・問合せ拡大が足かせに
→本来投資するべきリソースをチームの成長やリスク低減の作業に向けられない

●目標
・ありていにいうと、新入社員を迎え入れたい！ニアを切りたい。それを部長にアピールしたい　→　新人が成長するか？　という問に答える必要性
・競合の視点：データさんとかよりも優秀な印象を与える　※今回一律コストカットされたことの意味
・部長が喜ぶようなアピールをしたい→部長への定期的な情報エスカレーション・アピール

●組織(2課の)課題
＜本質的な課題＞
・意思決定の価値判断の軸がないから示す必要がある　＝＞顧客に価値(第一義的にはリリース)を直接/間接的に生むか？
・総合的なマネジメント力の向上×目的語(PMBOKの10の知識エリア)

＜手触り感のある課題＞
新人向かい入れに向けた
①属人化解消＝開発スピードが個人の能力に依存している、その人がいなくなるとチームはどうなりますか？という問いに答える
②外部(顧客)からの付加価値の取得＝顧客からの期待値を把握したり、業務知識を取得するよう心掛けているか？　という問いに答える

＜タスクレベルの課題＞
①保守作業×ECRS　　【顧客に価値を生まない】無駄な作業・ドキュメントをなくす
①②浮いたゆとり時間で、学びのサイクルに投資する

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■施策
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

■①ECRS×改革のテコ
棚卸・地道な作業がいる
効果が大きいものをいくつかやめる→やめることで存在意義が浮き彫りになる　本質的に残すべき機能が明確になる
即効性を求めない

■②組織学習
・指標：成長の多次元性・質的側面を捨象してシンプルに定義すると「成長の傾き＝成長/時間＝効率」

・ロミンガーの法則　科学的な学習アプローチの実践

・個別最適化（アダプティブラーニング）・短時間学習（マイクロラーニング）・相互作用（インタラクティブラーニング）

・ダブル・ループ学習でアジャイルのマネジメントプラクティスを学習する
※既存の枠組みや前提そのものを疑い、新しい考え方や行動の枠組みを取り込む学習プロセスのこと

[★人材育成の「70：20：10」の法則｜一般社団法人日本能率協会　JMA]
https://jma-news.com/archives/aw_compass/4928

[★社員の”自発的な成長”を促す学習の仕組みづくり｜タナベコンサルティングのHR情報サイト]
https://www.tanabeconsulting.co.jp/hr/eye/detail23.html

●経験70％
【経験学習】の効率を上げる→経験学習モデル
　-振り返り：PMBOKの観点・ダブル・ループ学習　ポジティブ・フィードバック
　-ストレッチアサインメント、経験資産の配分
　-リソース効率ではなくフロー効率を重視　-例：(内部設計での)ペアプロなど　副次的効果として学びの価値を最大化できる

[★フロー効率性とリソース効率性について（QCDのトレードオフなんて本当は無かったんだ） - @i2key のBlog]
https://i2key.hateblo.jp/entry/2017/05/15/082655

●薫陶20％
　-業務知識のマイクロラーニング(朝勉強会、顧客(IT課)からの薫陶)

●研修・読書　10％
　非連続系の学習
　https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_jinzai/pdf/002_02_02.pdf
　例：デザイン、人材育成など

[★デジタル時代の人材政策に関する検討会（METI/経済産業省）]
https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_jinzai/

https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_jinzai/pdf/004_03_02.pdf
→証券に求められることを先取りするマインド

■あるべき論・本音と建て前
＜顧客の立場＞
①【本音】テーブルを公開して、利用推進の個々の活動まではサポートしたくない。あとは勝手にやってください。IT課としてエクスキューズできればいい
②【建て前:あるべき論・全体最適】図書館をつくれば利用者が増えるか？本屋は本を山積みにすれば読む人がいるか？という直感的な問いに答える必要性

＜当社の立場＞
・我々の負担がなく、①②両者のバランスをどうとるか？というゲーム
・①に傾倒してもいいが、当社が単なる作業者・共犯者ではなく、意見を述べることでどうデータさんよりも本質がわかっていて頼れるパートナー・参謀であるかを示すゲーム

↓
どうすればエクスキューズできつつ、利用者が推進に貢献できるか？
顧客の立場・社内政治をわかっていますよ！と伝えてコミュニケーションする必要がある

■ターゲティング
・そもそも一般社員全員はデータ分析できるというのは幻想
例：ワークマンの「Excel経営」はハードル高し
・セールス管理職やトレーダーなどをターゲットとすることで課題の手触り感や実現イメージを明確にする
→だれに訴求する仕組みをもうければいいか

■①②のバランスをとる
②どうすればエクスキューズできつつ、利用者が推進に貢献できるか？
・【面倒】司書をおく or 平積み・ポップをつける　→　色分け面倒
・【面倒だが必要】適切なタグ・分類(システム・トランザクション・マスタetc)をつける
・【面倒だが必要かも】セット販売する　→ER図のコアな部分だけ公開する　例：ebis　注文-明細-キメ・約定テーブル　との関係

■触発
ChatGPTについて、なぜ利用者が増えナレッジ共有が進むか？と考察したとき、以下記事が参考になると感じました。
→ようは、IFが決まってないからこその自由さ　が心理的カベを取り払っている。

[★反OOUIのように見えるチャットボットは何故流行しているのか - Qiita]
https://qiita.com/bow_arrow/items/14d72dda2b7630943647

■翻って、SQLのめんどくささ・心理的カベは
①テーブル構造・KEYの理解(実装レベルだとJoinの話)
②データの抽出条件の理解(実装レベルだとWhereの話)
③①②を理解したうえ、SQLを書き仮説検証するめんどくささ
④アプリに組み込むめんどくささ
↓
→これをどうサポートするか？
①データ構造(マスタ・トラン・履歴管理)の考え方をシンプルにPPTでつくる　4枚くらい
②これが難しい　地道な作業が必要
③ChatGPTでSQLを作る
④サンプルアプリ・SQLを実行するアドインの公開

■感覚的理解
・汚い部屋でルンバは走れない
・競争力の源泉を強化する＋仕組み

■マネジメントレイヤーと第一義的責任
トップマネジメント：結果責任　マッキンゼーの7S・コングルエンス・モデル・BSC(バランススコアカード)
ミドルマネジメント：説明責任　組織マネジメント、組織設計の5原則、マネジメントの「三面等価の原則」
ミドル-ハイ：部長　リーダーシップ、採用
ミドル-ロー：ボスマネジメント、プログラムマネジメント　→人の側面に切り出す：チームマネジメント
ロワーマネジメント：実行責任　PMBOK10の知識領域(有期性)、サービスマネジメント(定常業務??)

■参考
[★【コンサル業界研究】総論①-戦略コンサル、経営コンサル、ITコンサルって何が違うの？-｜外資系うさぎのちょこさん]
https://note.com/choconejito/n/nb81bee89f30e

[★「両利きの経営」は知識創造論ではなく、組織進化論である──組織カルチャーとリーダーの役割とは？｜ Biz/Zine（ビズジン）]
https://bizzine.jp/article/detail/4872

[★1-4. プロジェクトマネジメント、プログラムマネジメント、ポートフォリオマネジメントの関係 - ネットワークエンジニアが日々の出来事を語る]
https://www.itbook.info/web/目指せpmp/1-4-プロジェクトマネジメント、プログラムマネジ

[★「プログラムマネジメント」七つの要点 | 日経クロステック（xTECH）]
https://xtech.nikkei.com/it/atcl/column/17/011600614/

[★偏差値50の生存戦略~どうやってコンサルティングファームで生き残ったのか~｜限界コンサルタント]
https://note.com/take_haru/n/n486621a7e688

https://2021.agilejapan.jp/sites/wp-content/uploads/2021/11/13_30_PMBOK7_MSOL_Agile_Japan2021Day2.pdf

■何かつくるわけではないが　以下の区別とか粒度の検討が漏れている
原理・原則
ポリシー・方針
基準
ガイドライン
運用・ルール
手順・マニュアル
昨日はありがとうございました。改めて皆様のご協力のおかげで、経営と現場で課題を考えるいい機会になりました。学びの価値を最大化するため振り返りさせてください。
脳の処理容量を超えると、あんま覚えてない部分もあって。

新技術というのは戦略・組織・財務の問題もあったり、非常に難しいテーマだと思います。
何かに投資して、なんとなく当たればいいや的な宝くじ的な考えの人がいるだけで個人的な抵抗感が強いです。
自分でも納得感を得るため考えてみたいです。

■論点
・新しいの定義は何か
・技術の本質的な論点(抽象化、陳腐化の波 etc.)
・枯れた技術の水平思考　という視点、要素技術
・顧客・マーケット視点が欠落していないか
・組織のマネジメント、両利きの組織

[★顧客課題と提供価値を整理する「バリュープロポジションキャンバス」の使い方 | 株式会社bridge]
https://www.bridgedesigners.com/topics/4039/

[★技術シーズをもとに、どのように応用展開して、新製品・新規事業のアイディアにつなげるとよいか – ideapoint]
https://ideapoint.co.jp/column/column067/

[★決定版 #DXの思考法 #西山圭太総まとめ｜しのジャッキー(篠崎裕介)]
https://note.com/shinojackie/n/ndb08ebc0489a

https://www.jst.go.jp/sip/event/k07/pdf/event20190124_1-3.pdf

■委託手数料　相対取引だから委託手数料が発生しないわけではない。
・商慣習として仕切り取引(92取引)という形式をとるため＝●●にいったん、所有権が移転する。
・仲介だと委託手数料が発生するが、金額的に●●がもうからない。

A⇔●●⇔Bという流れ：買手・売手が不明だが、業者である●●が引き受けることで市場の流動性を高める。
cf.日銀の買入消却・BuyBackは買手が明白。

■ディーラーの違い
プロップディーラー：顧客に売る目的で仕入れるのではなく、単に値上がり益を求める(顧客売買がない)
カスタマーディーラー：あくまで顧客に売る目的。先読みして顧客が買いたいものを安く仕入れる必要があり、結果的に、自己ポジションが発生する。債券(JGB)ビジネスとして先読みして安く仕入れないと競合に勝てない。その過程でバタフライやアウトライトを行う。
例：JGBの在庫がなくても、引合いを受け、BBの板を見て仕入れる

参考：カスタマーディーラーという形態にはフロントランニング問題が内在するため、ファイアウォールを敷き、顧客へのフローが見えない状態にする必要がある。

■マーケット構造
・参加者：数100とプレイヤーが少ない、50%を占めるBigPlayer(ゆうちょ、農中、GPIFなど)
・商品：発行量限定、JGBに限っては流動性が高くBBで価格が公開
→まずは●●に引合に来てもらうことが重要、投資家は分散発注してくれる(例：300憶のうち100憶は●●など)
→そのためには、顧客にとって有利なレートを出し続け、フローの情報を把握することが大切。金額的に損をして、情報を買っている。

JGBディーラーは全体最適・ALL●●の観点でディーリングを行う
・●●証券自身から動き、在庫をバラすことができない(大量の債券を一度に市場に流通させるとマーケットに影響を与える)
・顧客のキャッシュフロー・キャッシュスケジュール・引けBID残りを把握することが重要

[★仕組み債による証券会社｢荒稼ぎ｣の手口金融庁も問題視､調査に乗り出した | 投資 | 東洋経済オンライン]
https://toyokeizai.net/articles/-/95209?page=2
証券会社の利益の源泉は販売手数料だが、仕組み債の場合、債券という仕立てであるため、証券会社の仕切り値方式であり、その収益は値ザヤ（スプレッド）となる。したがって、顧客は手数料名目での支払いはないが、売った側は確実にスプレッド収入という形で高い手数料を得たと同様のサヤを抜いているのである。

■ChatGPT
「引けBID残り」は、債券市場において取引の終了時点（引け）での買い注文（BID）の残り数量を指します。具体的には、特定の債券に対して市場参加者が買い注文を出しているが、まだ取引が成立していない数量を表します。

引けBID残りは、債券市場の流動性や取引の活発さを示す指標として利用されます。引け時点でのBID残りが多い場合、市場においてまだ買い手が需要を持っていることを示しています。一方、引け時点でのBID残りが少ない場合、市場の売り手が優勢であることや、買い手が少ないことを示す場合もあります。

引けBID残りは、投資家やトレーダーにとって市場のニーズやトレンドを把握する上で重要な情報となります。市場の需給バランスや取引の動向を把握し、適切な投資判断を行うために、引けBID残りの情報を確認することが一般的です。

恐れ入ります。重ね重ねですが、期限も短く、私の段取り・根回しに不備があり、申し訳ございません。この点は120%●●の帰責ですので、ご指摘などは真摯に受け止めます。
何をしたいのか分からないなどお声をいただく中、土日も考え反省しかないなと思っております。

■皆様のお立場にたって、改めて考えました。
・ミドルマネジメントの方々におきましては、ご自身が説明できないことをメンバーに強要できない。
・リソースの観点で、余計なことをする余力はない。
・意味がないのではないか？
　→【(発信文化とか組織コミュニケーションとか胡散臭い言葉を排してシンプルにいうと、)Teams/SPOの運用例やTipsを組織で共有したいです。】
↓
そのため、やらないという意思決定も尊重いたします。それは、個々の常駐現場において事情が異なると思いますし、合理的な意思決定だと思っています。
また、無理にやりたくない方を巻き込むのはこちらの本意でもございません。

やらない選択をされたからといって、(当然ですが)こちらのTeams推進チーム内で個別具体的な話は共有しませんのでご安心ください。
(あくまで部の取組みでやってますとだけ推進チーム内部には共有しています。ぞれ以上でもそれ以下でもないです。)

■ご確認いただきたい点
以下、場合、7/5(水) 12:00までにご連絡いただけますでしょうか？
・不参加にしたい(理由は問いません)
・投稿活動の1週目だけ参加するけど、あとは辞退したい
・ネタだけ提供するから、投稿するレベルまで練り上げるのは、そっちでやって欲しい　等
↓
仮にご連絡がない場合、参加していただく前提で進めさせていただきます。※その後、やっぱりやらないというのは、なしでお願いします。

金曜はありがとうございます、個人的に焦っていたから、客観的に指摘もらえて、内容を改善できてよかったです。頼りにしてます。

■要諦
(喩えとして適切ではないかもしれませんが日常生活レベルの体験として)私はガラケーメール世代でしたがスマホデビューしてLINEのChatを使いだしてからやはりコミュニケーションの質と量が変わり、情報に触れ意思決定をするスピードも感覚的に変わったと思います。Teamsの導入も相似形な体験な気がしています。

[★Teamsの「チーム」「チャネル」はどう違う？今さら聞けない基本を解説【Teams踏み込み活用術】 | できるネット]
https://dekiru.net/article/23444/

Day2
「Teams推進」なのに、なぜSPO(SharePoint Online)の話をするのか？と疑問に思われるかもしれません。連投になりますが、以下構成で共有します。

結論、XXXXXXXXX

1.フロー情報とストック情報
2.TeamsとSPOのシステム的な密接な関係性
3.SPOのコミュニケーションサイトとは
4.今までのイントラ化と何が違うの?

※用語
・Teams：Teamsアプリ
・チーム：Teamsアプリ上のコミュニケーションするグループ。活動・話題・タスクごとにチャネルを作成する
・SPO：SharePoint Online。ドキュメントライブラリ(今までのファイルシステムのようなもの)、List機能、チームサイト(チーム内の掲示板)、コミュニケーションサイト(社内イントラ)などを利用可能。

■フロー情報とストック情報

[★組織の要‼中間管理職向けのTeams活用法　第4回～ストック情報・フロー情報の違いを意識して情報共有の場を設計しよう～ | Share！ビジネス]
https://blog.funkit.jp/how-to-enhance-team-communication-using-microsoft-teams-4/

[★組織の要‼中間管理職向けのTeams活用法　第5回～Teamsを活用したストック情報・フロー情報の整理例～ | Share！ビジネス]
https://blog.funkit.jp/how-to-enhance-team-communication-using-microsoft-teams-5-2/

■TeamsとSPOのシステム的な密接な関係性
Teamsにてチームを作成すると、SPOのドキュメントライブラリやチームサイトが自動作成されます。
TeamsとSPOの機能を総合的に利活用することで、目的別のコミュニケーションを実施できます。

■SPOのコミュニケーションサイトとは
Teamsにてチームを作成するとチームサイトが自動作成されるのは上述の通りです。
チームサイトとは別にコミュニケーションサイトというものがあります。

■今までのイントラ化と何が違うの?
・SPOのコミュニケーションサイトは簡単な操作でWebパーツを配置でき、HTMLの知識などなくても作成できます。
　エンドユーザ自身がクイックに作成でき、静的コンテンツを掲載するのに、いちいち、エンジニアに依頼する必要がないです。
　ノーコード開発と同じで、アプリ開発の民主化・市民開発の加速という大きい流れと解釈することもできます。
　実際、●●グループでSPOのコミュニケーションサイトを作成する流れがあります。

・M365のアプリと連携が可能　Microsoft帝国万歳

※「システム的にこういうことができます」と「現場にそのシステムを導入しましょう」という話は別ものなのでご注意ください。
今回、事例を紹介させていただきますが、導入には一般的なｘｘｘｘｘｘ
・既存の資料のリンクの書換なども発生しますし、
・掲載するべきコンテンツの有無なども考え、そもそもやる必要があるかなどを

■まとめ
・常駐現場でのTeams×SPOのサイトを

2023-02-27

【IT】Python 特定サイトのPDFを一括ダウンロードする

import requests
import os
from bs4 import BeautifulSoup

# PDFを保存するフォルダのパス
pdf_folder_path = './pdf_folder'

# PDFを保存するフォルダが存在しなければ作成する
if not os.path.exists(pdf_folder_path):
    os.makedirs(pdf_folder_path)

# 特定のサイトのURL
url = 'https://example.com'

# サイトにアクセスして、HTMLを取得する
response = requests.get(url)
html = response.content

# HTMLをパースして、BeautifulSoupオブジェクトを作成する
soup = BeautifulSoup(html, 'html.parser')

# リンクを取得する
links = soup.find_all('a')

# PDFファイルのリンクを保存するためのリストを初期化する
pdf_links = []

# リンクの中から、PDFファイルへのリンクを抽出する
for link in links:
    href = link.get('href')
    if href.endswith('.pdf'):
        pdf_links.append(href)

# PDFファイルをダウンロードする
for link in pdf_links:
    response = requests.get(link)
    file_name = link.split('/')[-1]
    file_path = os.path.join(pdf_folder_path, file_name)
    with open(file_path, 'wb') as f:
        f.write(response.content)

2023-02-26

【IT】DDD/ドメイン駆動設計　C#でファーストコレクションクラス

趣旨
要諦
何がいいか
ソース
参考書籍

趣旨

C#でファーストコレクションクラスを作成する際に、インスタンス変数に対象クラスのListを保持することが多かったが、もっとスマートな方法がないかと思い調査したので記録する。
oita.oika.me

要諦

ファーストコレクションクラスでCollectionを継承する
ファーストコレクションクラスをフィルターすることがあるが、その方法についてまとめる

何がいいか

金融系SIでは約定データのListを操作することが多く、そのようなデータを扱う際にファーストコレクションを利用すると保守性向上に寄与すると感じる。
また、Collectionを継承することで、これがファーストコレクションに相当するという実装意図が明確になり、ほかの人が見てもわかるソースになる。

ソース

説明

usingは省略してます。
以下はMyClassという個別のクラスをまとめたファーストコレクションクラスを生成します。
生成後、index=1のデータのみフィルターします。その際、List型ではなく、ファーストコレクションクラス自身を返します。

クライアント側

class Program
{
  static void Main(string[] args)
  {
    var myCollction = new MyClassCollection();

    //△　List<MyClass>型：List操作になるため、MyClassCollectionを作成した意味が半減する
    //また外部からデータを操作するのは望ましくない
    var val1 = myCollction.Where(x => x.index == 1).ToList();
    //〇　MyClassCollection型：想定通り
    var val2 = myCollction.ToFliter();
  }
}

ファーストコレクションクラス

  internal class MyClassCollection : Collection<MyClass>
  {
    public MyClassCollection()
    {
      //1,2,3の値を保持するデータを生成
      var xxx = new MyClass(1);
      var xxx2 = new MyClass(1);
      var xxx3 = new MyClass(1);
      var xxx4 = new MyClass(1);
      var xxx5 = new MyClass(2);
      var xxx6 = new MyClass(3);
      base.Items.Add(xxx);
      base.Items.Add(xxx2);
      base.Items.Add(xxx3);
      base.Items.Add(xxx4);
      base.Items.Add(xxx5);
      base.Items.Add(xxx6);
    }

    //★こいつでフィルターした結果を生成可能
    private MyClassCollection(IList<MyClass> list) : base(list) { }

    public MyClassCollection ToFliter()
    {
      var list = base.Items.Where(x => x.index == 1).ToList();
      return new MyClassCollection(list);  //★引数付コンストラクタ
    }
  }

個別のクラス

internal class MyClass
{
  public int index { get; private set; }
  public MyClass(int i)
  {
    this.index = i;
  }
}

参考 Collectionの中身

namespace System.Collections.ObjectModel
{
  [DefaultMember("Item")]
  public class Collection<T> : ICollection<T>, IEnumerable<T>, IEnumerable, IList<T>, IReadOnlyCollection<T>, IReadOnlyList<T>, ICollection, IList
  {
    public Collection();
    public Collection(IList<T> list);

    public T this[int index] { get; set; }

    public int Count { get; }
    protected IList<T> Items { get; }

    public void Add(T item);
    public void Clear();
    public bool Contains(T item);
    public void CopyTo(T[] array, int index);
    public IEnumerator<T> GetEnumerator();
    public int IndexOf(T item);
    public void Insert(int index, T item);
    public bool Remove(T item);
    public void RemoveAt(int index);
    protected virtual void ClearItems();
    protected virtual void InsertItem(int index, T item);
    protected virtual void RemoveItem(int index);
    protected virtual void SetItem(int index, T item);
  }
}

参考書籍

以下のp.136 にFirst Class Collectionの記載があります。

良いコード／悪いコードで学ぶ設計入門―保守しやすい　成長し続けるコードの書き方

作者:仙塲大也
技術評論社

Amazon

以上

債券系SEの苦悩

SIer所属 8年目SEの備忘