①CoPのリーダーとして以下に注力した。基本的にリーダーが休めば、他のメンバーも引っ張られると考えているため、活動を休まないように心掛けている。また、リーダーの仕事ぶりは見られていると考えて行動している。
・活動の仕組み化：目標設定、役割設定、週次の活動などを計画し遂行。
・活動の可視化：サイト構築し、活動を記録。可視化をすることでレポーティングや情報伝達の負担を削減している。
・メンバーの育成：週次の活動、挑戦機会の提供

②基本的に体を使う仕事も極力進んで行っている。
高尾山登山の幹事、コロナ時の検査キット買い出し、レターパックの買い出し、経営方針確認会議の設営、納会の買い出し

時間軸を長くとったとき、日々の情報共有・ナレッジマネジメント、メンバーの育成をしないと先細りすると考えて行動している。
日々の仕事ではナレッジマネジメントを実践。CoPでは技術や仕事の考え方を中心に伝えるようにしている。
証券や●●からの外部からの情報収集は遠慮がちになってしまっている自覚はあるので、今後、ネットワークを構築したい。
また、同じ年次くらいの人に対し、当たりが強いので伝え方を改善したい。

2023-09-04

【IT】PowerShellでタスクスケジューラにタスクを登録する・削除する

登録

# ★要設定
$TaskName = "MyScheduledTask"
$XMLFilePath = "C:\work\task.xml"

# タスクを登録する前に、同じ名前のタスクが既に存在する場合は削除
Unregister-ScheduledTask -TaskName $TaskName -ErrorAction SilentlyContinue

# XMLファイルを読み込んで文字列として取得
$XmlContent = Get-Content $XMLFilePath -Raw

# タスクを登録
Register-ScheduledTask -TaskName $TaskName -Xml $XmlContent

if ($?) {
    Write-Host "Task '$TaskName' was successfully imported."
} else {
    Write-Host "Failed to import the task."
}

# 10秒待機
Start-Sleep -Seconds 10

削除

$TaskNameToDelete = "MyScheduledTask"

# ユーザーに確認メッセージを表示
$confirmation = Read-Host "タスク【$TaskNameToDelete】を削除しますか? (Y/N)"

# ユーザーが 'Y' を入力した場合にタスクを削除
if ($confirmation -eq 'Y' -or $confirmation -eq 'y') {
    Unregister-ScheduledTask -TaskName $TaskNameToDelete -Confirm:$false
    if ($?) {
        Write-Host "Task '$TaskNameToDelete' was successfully deleted."
    } else {
        Write-Host "Failed to delete the task."
    }
} else {
    Write-Host "Task deletion canceled."
}

# タスク削除後のメッセージを表示
Write-Host "Task deletion process completed."

# 10秒待機
Start-Sleep -Seconds 10

{
  "$schema": "https://developer.microsoft.com/json-schemas/sp/v2/column-formatting.schema.json",
  "elmType": "img",
  "attributes": {
    "src": "='/_layouts/15/userphoto.aspx?size=S&accountname=' + [$Author.email]",
    "style": {
      "width": "32px",
      "height": "32px",
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    }
  }
}

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  "$schema": "https://developer.microsoft.com/json-schemas/sp/v2/row-formatting.schema.json",
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                  "attributes": {
                    "href": "=@currentWeb + '/Lists/GLOSSARY/AllItems.aspx?env=WebView'"
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          ]
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      ]
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  }
}

Outlookでメールを送信.txt
Teamsでチャットを開始.txt
アイテム共有ボタン.txt
アイテム削除ボタン.txt
カードビューJSON.txt
ギャラリービューの追加JSON.txt
ダウンロードリンク.txt
フロー実行ボタン.txt
リストフォーム編集ボタン.txt
リストフォーム表示ボタン.txt
値をセットするボタン.txt
複数行テキストをハイパーリンク.txt
複数行テキスト全文表示.txt

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  ],
  "additionalRowClass": "=if([$ID] == '', '', 'sp-field-user')"
}
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  "$schema": "https://developer.microsoft.com/json-schemas/sp/v2/column-formatting.schema.json",
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    {
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        "iconName": "Share"
      },
      "style": {
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        "cursor": "pointer"
      }
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      },
      "txtContent": "共有"
    }
  ]
}
{
  "$schema": "https://developer.microsoft.com/json-schemas/sp/v2/column-formatting.schema.json",
  "elmType": "span",
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  "customRowAction": {
    "action": "delete"
  },
  "children": [
    {
      "elmType": "span",
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        "iconName": "Delete"
      },
      "style": {
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      }
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    {
      "elmType": "button",
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        "border": "none",
        "background-color": "transparent",
        "color": "#fff",
        "margin-right": "20px",
        "cursor": "pointer"
      },
      "txtContent": "削除"
    }
  ]
}
{
  "$schema": "https://developer.microsoft.com/json-schemas/sp/v2/tile-formatting.schema.json",
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      "class": "sp-card-container",
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      "text-decoration": "none"
    },
    "children": [
      {
        "elmType": "div",
        "attributes": {
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        },
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          {
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            "attributes": {
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            "children": [
              {
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                },
                "children": [
                  {
                    "elmType": "div",
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                          "class": "sp-card-imagePreview"
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                        "style": {
                          "display": "=if([$Image] == '', '', 'none')"
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                        },
                        "children": [
                          {
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                          {
                            "elmType": "path",
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                              "id": "sp-card-defaultImage-path2",
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                      },
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                          "display": "=if([$Image] == '', '', 'none')"
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                          "class": "sp-card-defaultImageOverlay",
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                        "children": [
                          {
                            "elmType": "path",
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                              "d": "M 4 4 H 37 V 37 H 4 L 4 4"
                            }
                          },
                          {
                            "elmType": "path",
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                              "id": "sp-card-defaultImageOverlay-path2",
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                            }
                          },
                          {
                            "elmType": "path",
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                            }
                          },
                          {
                            "elmType": "path",
                            "attributes": {
                              "id": "sp-card-defaultImageOverlay-path4",
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                            }
                          }
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            "elmType": "div",
            "attributes": {
              "class": "sp-card-displayColumnContainer"
            },
            "children": [
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                "elmType": "p",
                "attributes": {
                  "title": "[$Title]",
                  "class": "ms-fontColor-neutralPrimary sp-card-content sp-card-highlightedContent",
                  "role": "heading",
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                },
                "style": {
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                },
                "txtContent": "=if ([$Title] == '', '–', [$Title])"
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            ]
          },
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            "elmType": "div",
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                "attributes": {
                  "title": "[$URL]",
                  "class": "ms-fontColor-neutralPrimary sp-card-content  sp-card-multiline"
                },
                "txtContent": "=if ([$URL] == '', '–', [$URL])",
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                  "display": "none",
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    ]
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}
⑤
"formatter": {
    "elmType": "a",
    "attributes": {
      "class": "sp-card-container",
      "href": "[$URL]",
      "target": "_blank"
    },


⑨
"style": {
    "text-decoration": "none"
  },


⑬
"display": "none",


⑮
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    "overflow": "hidden",
    "white-space": "normal",
    "max-height": "60px"
  },


⑰
"width": "100%",
"height": "100%",
"object-fit": "cover"
{
  "$schema": "https://developer.microsoft.com/json-schemas/sp/v2/column-formatting.schema.json",
  "elmType": "a",
  "attributes": {
    "href": "= @currentWeb + '/_layouts/download.aspx?SourceUrl=' + [$FileRef]",
    "target": "_blank"
  },
  "children": [
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      "elmType": "span",
      "attributes": {
        "iconName": "Download"
      },
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      }
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    {
      "elmType": "span",
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    }
  ]
}
{
  "$schema": "https://developer.microsoft.com/json-schemas/sp/v2/column-formatting.schema.json",
  "elmType": "span",
  "style": {
    "color": "#fff",
    "font-weight": "bold",
    "background-color": "#FDA153",
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    "cursor": "pointer"
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  "customRowAction": {
    "action": "executeFlow",
    "actionParams": "{\"id\":\"ここにフローIDを追加\"}"
  },
  "children": [
    {
      "elmType": "span",
      "attributes": {
        "iconName": "Flow"
      },
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        "cursor": "pointer"
      }
    },
    {
      "elmType": "button",
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        "cursor": "pointer",
        "margin-right": "20px"
      },
      "txtContent": "フロー"
    }
  ]
}
{
  "$schema": "https://developer.microsoft.com/json-schemas/sp/v2/column-formatting.schema.json",
  "elmType": "span",
  "style": {
    "color": "#fff",
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    "background-color": "#64C1AF",
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  },
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    {
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      }
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    {
      "elmType": "button",
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        "border": "none",
        "background-color": "transparent",
        "color": "#fff",
        "margin-right": "20px",
        "cursor": "pointer"
      },
      "txtContent": "編集"
    }
  ]
}
{
  "$schema": "https://developer.microsoft.com/json-schemas/sp/v2/column-formatting.schema.json",
  "elmType": "span",
  "style": {
    "color": "#fff",
    "font-weight": "bold",
    "background-color": "#2787C3",
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  "customRowAction": {
    "action": "defaultClick"
  },
  "children": [
    {
      "elmType": "span",
      "attributes": {
        "iconName": "Uneditable2"
      },
      "style": {
        "margin-left": "20px",
        "cursor": "pointer"
      }
    },
    {
      "elmType": "button",
      "style": {
        "border": "none",
        "background-color": "transparent",
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  "customRowAction": {
    "action": "setValue",
    "actionInput": {
      "DateTime1": "@now",
      "Status1": "承認",
      "Authorizer1": "@me"
    }
  },
  "children": [
    {
      "elmType": "span",
      "attributes": {
        "iconName": "UserFollowed"
      },
      "style": {
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        "cursor": "pointer"
      }
    },
    {
      "elmType": "button",
      "style": {
        "border": "none",
        "background-color": "transparent",
        "color": "#fff",
        "margin-right": "20px",
        "cursor": "pointer"
      },
      "txtContent": "承認"
    }
  ]
}
{
  "$schema": "https://developer.microsoft.com/json-schemas/sp/v2/column-formatting.schema.json",
  "elmType": "a",
  "txtContent": "=if(length(@currentField) == 0, '', 'Link')",
  "attributes": {
    "href": "@currentField",
    "target": "_blank"
  },
  "style": {
    "display": "=if(length(@currentField) == 0, 'none', 'block')"
  }
}
{
  "$schema": "https://developer.microsoft.com/json-schemas/sp/v2/column-formatting.schema.json",
  "elmType": "div",
  "txtContent": "@currentField",
  "style": {
    "white-space": "normal"
  }
}

2023-08-13

【IT】VBAでExcelのテーブル範囲をHTMLに変換する

テーブル名は「テーブル1[#すべて]」のように指定するとヘッダーも含め出力できます。
「テーブル1」だけだと、Bodyしか出力されません。

Public Sub PublishHtmlTable()
    With ActiveWorkbook.PublishObjects.Add(xlSourceRange, _
        "C:\Users\【User名】\Desktop\BookTest.html", "Sheet1", "テーブル1[#すべて]", xlHtmlStatic, _
        "XXXX", "")  '任意のHTMLのIDを指定
        .Publish (True)
        .AutoRepublish = False
    End With
End Sub

learn.microsoft.com

=HYPERLINK("#"&CELL("address",INDEX(テーブル1[列3],MATCH(J6,テーブル1[列1],0))),J6)

=LET(_res,VSTACK(TB_01[#すべて],TB_02),IF(_res="",_res,_res))
=XMATCH(I1:K1,TAKE(A4#,1),0)
=CHOOSECOLS($A$4#,I2)

powershell -NoExit -ExecutionPolicy Bypass -File "C:\work2\ddd\myscript.ps1"

[Console]::OutputEncoding = [Text.Encoding]::GetEncoding('utf-8')
(ls "C:\Users\Miki\OneDrive\デスクトップ" -file).Name | Out-GridView -PassThru

https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgldiCDOfYl2WIJeKHdnBdgK7U109vj5jpTCjPP1s3Kggb9FTPtunHU4WeTuif4emtvfMicyUm_P81t0a24nFAdRGpNy961mYjAnpjfB1X9RJyA_R0uhLE8_wrviJ1QUBpE26RED5GFVFc/s1600/My+Job+Is+Sleeping.jpg

https://note.com/potentialight/n/n7496b36be717

https://tech.smarthr.jp/entry/2025/01/23/090000
https://mag.smarthr.jp/hr-management/evaluation/talentmanagement_genzaichi_02/

https://www.dir.co.jp/rss.html

https://qiita.com/tai_niwa/items/9660b02a6f724149d4cf

https://www.youtube.com/watch?v=t3KDUWCClJE
https://www.youtube.com/watch?v=pM4Hyz9wjkg
https://www.youtube.com/watch?v=_ax9F75z5nM
https://www.youtube.com/watch?v=R1X0Vv3kJeE

自動検出をOffにする

ttps://ttydev.com/post/other/unsplash-random

F06060
E87B7A
F8F8F8
09A7A8
category/goal/StartDate/schedule/performance

SIerの人事担当として、アプリケーションエンジニア向けの目標設定ガイドラインを作成する際には、**「ビジネス目標との接続」「スキル向上」「成果の測定可能性」**を意識することが重要です。以下に、「目標の具体例」と「目標設定のポイント」を示します。

🔷 目標の具体例（アプリケーションエンジニア向け）
① 技術スキル向上
例1：「AWS認定ソリューションアーキテクトアソシエイトに合格する（12月まで）」

例2：「TypeScript + Reactの構成で、社内向けアプリケーションを1件構築し、GitHub上にコードをレビュー可能な状態で公開する（Q3完了）」

② 品質・納期管理
例1：「担当プロジェクトにおいて、単体テストの網羅率を80%以上に保ちつつ、スケジュール遅延ゼロを達成する」

例2：「不具合件数を前期比20%削減し、レビュー観点リストを標準化してチームに展開する」

③ プロジェクト推進・チーム貢献
例1：「1つ以上の中規模案件でサブリーダーを担当し、タスク管理と進捗報告を自律的に実施する」

例2：「後輩メンバーの技術メンタリングを月1回以上実施し、フィードバック内容を記録・報告する」

④ 顧客価値・提案力
例1：「既存システムの改善提案を1件以上行い、受け入れられた提案については実装まで完遂する」

例2：「クライアントの業務課題に関して、業務フロー分析を踏まえた改善提案資料を作成・報告する（上期中）」

🔷 目標設定のポイント（アプリケーションエンジニア向け）
観点ポイント
1. SMARTであること目標は「具体的（S）」「測定可能（M）」「達成可能（A）」「関連性がある（R）」「期限がある（T）」ように設定する。
2. 成果ベース「何をやったか」ではなく、「やった結果どうなったか（成果）」を重視する。例：「設計書を作成した」ではなく「設計書のレビュー通過率を向上させた」など。
3. 成長志向現状維持ではなく、「ひとつ上のスキル」「新たな役割」「より高い視点」を意識する。例：開発者→設計リード、若手指導など。
4. 組織・顧客価値との接続個人の成長だけでなく、チームや顧客にとっての「貢献」が伝わる目標にする。例：標準化、属人化の解消、品質改善など。
5. 定量・定性のバランス数値で追える目標（例：バグ件数〇％減）と、行動・プロセスの変化を示す目標（例：レビュー観点の共有）を組み合わせると効果的。

ご希望があれば、「若手向け」「中堅向け」「リーダー向け」とレベル別の目標例も作成できます。必要に応じてお知らせください。

あなた:
●●率って、実際、結構、計測するの難しくないですか？

ChatGPT:
おっしゃる通りです。「●●率（例：テスト網羅率、レビュー通過率、バグ検出率）」といった定量目標は、一見わかりやすい反面、正確な計測が難しかったり、工数に見合わない場合もあります。

✅ なぜ「●●率」が難しいのか
課題具体例
定義が曖昧「レビュー通過率」と言っても「誰が」「どの観点で」「何をもって通過とするか」が曖昧。
→ 共通の定義が必要。
計測環境が未整備テストカバレッジを取るツールが未導入、レビュー結果を集計する仕組みがないなど。
数値化に手間がかかるデータ抽出・集計が手作業だと、目標管理より集計作業の方が負担になる。
数字だけが独り歩きする「80%達成」で良し悪しが判断され、本質的な改善につながらない。

✅ 代替案や工夫の方向性
① 「●●率」ではなく「●●実施」や「仕組み化」で目標を置く
例：「単体テストカバレッジ80%以上を目標に、Coverallsを導入し、PRに自動出力されるようにする」

→ 結果よりも“計測可能な状態”を作ること自体を成果とする

② 「プロセス重視」の目標に変える
例：「レビュー観点リストを整備し、プロジェクトで活用してもらう」

→ 成果が測りづらい場合は、行動ベースや工夫・仕組み化の取り組みを目標に

③ KPIは「定性×定量」のハイブリッドにする
例：「レビュー指摘件数を週次で集計し、指摘傾向を分析して改善策を提示する（定量）＋チーム内でベストプラクティスとして共有する（定性）」

✅ まとめ：ポイントは「測れる・使える単位で」
目標設定で重要なのは、**「あとでちゃんと振り返れるか」**という観点です。
無理に数値にこだわるのではなく、現場で扱える単位・言葉・粒度で、再現性や成長が見える目標にすることが現実的で効果的です。

必要であれば、「定量指標なし」で設計した目標例もご提案できます。どうされますか？

あなた:
提案お願いします。

ChatGPT:
承知しました。
以下に「定量指標を無理に使わない」アプリケーションエンジニア向けの目標例をご提案します。プロセスや行動ベースで、成果の再現性や成長が実感できる形を重視しています。

✅ 定量指標なしの目標例（カテゴリ別）
🔹 技術力の向上・新技術習得
目標例1：「プロジェクトで使用しているフレームワークの理解を深めるために、技術記事を月2本読み、得た知見をチームチャットで共有する」

目標例2：「開発環境のDocker化に取り組み、チーム全員がセットアップに迷わず環境構築できるマニュアルを整備する」

🔹 品質改善・再発防止
目標例3：「過去に発生した不具合の原因を3件以上振り返り、設計・実装上の注意点としてチェックリスト化し、チームに展開する」

目標例4：「レビュー時の観点を可視化するテンプレートを作成し、少なくとも1案件で活用し振り返りを行う」

🔹 チーム貢献・ナレッジ共有
目標例5：「新しく参画したメンバーがキャッチアップしやすいように、業務フローやコード構成の概要資料を作成する」

目標例6：「週1回のチームMTGで、1トピック以上技術・業務に関するTipsを紹介することを習慣化する」

🔹 主体性・上流志向の強化
目標例7：「要件定義フェーズに参加し、仕様の背景・業務課題について自分なりにまとめ、設計観点で先回りできる状態を目指す」

目標例8：「顧客からの要望に対して、単なる実装指示待ちでなく、設計や代替案の提案を意識的に行い、週1回チームで共有する」

🔍 補足：どう「評価」や「振り返り」に繋げるか？
こうした「定量化しない目標」は、以下のような形で振り返りやすくなります：

観点方法
やったか・やらなかったか実施状況を記録・報告（例：週報、1on1、成果物）
やってみてどうだったか成果だけでなく、「気づき」「改善点」も書く
他者からの反応チーム内でのフィードバックや利用状況も評価材料にする

ご希望であれば、例えば「若手向け」「中堅向け」「リーダー向け」など職位ごとの例や、あなたの組織の評価制度にフィットした書き方にも調整できます。必要に応じてお知らせください。

あなた:
ありがとうございます。　件数って定量だと思ってましたが、定量と定性の根本的な違いってなんでしょうか？

ChatGPT:
いい質問ですね。
「件数って定量じゃないの？」というのはとても本質的な問いです。

件数は確かに「数」なので定量的に見えますが、定量と定性の違いは「何を意味している数か」「数から何が言えるか」によって分かれます。以下で詳しく説明します。

✅ 定量と定性の根本的な違い
観点定量定性
定義数値で測れること。客観的な指標。数では測れない、意味や質に関すること。主観的要素が多い。
例「バグ件数10件」「資料作成5本」「レビュー指摘3件」「提案の質が高い」「後輩指導が丁寧」「チームに信頼されている」
評価方法集計・比較が容易。変化や傾向が見えやすい。コメント、観察、フィードバックなどが必要。文脈が重要。
主な目的進捗や成果の量的把握行動や成果の意味・質的把握

✅ 「件数」は定量？ → ケースバイケースです
🔹 単なる作業量としての件数 → 定量
例：「レビューを10件実施した」「バグ報告を5件出した」

→ 何をどれだけやったかが把握できる

📌 ただし、「やった」だけで終わる危険もある

🔹 「行動の質」の指標として使う件数 → 定性評価の材料
例：「後輩からの技術相談に5回対応し、感謝された」

→ 回数は定量だけど、それが意味する「関わり方」「成果」は定性的

✅ 使い分けのポイント
目的使う指標
成果・進捗を管理したい定量（件数、日数、割合、達成率など）
行動の意味や質を捉えたい定性（記述、観察、コメント、気づき）
両方大事にしたい定量＋定性のハイブリッド（例：件数＋その中のベスト事例を共有）

✅ まとめ
「件数」はあくまで**“定量の形をした器”**
その中に“何が詰まっているか”で、定量にも定性にもなる

🔁 たとえばこんな例で考えてみましょう：

定量だけの目標：「月に5件レビューを行う」

定量＋定性の目標：「月5件レビューを行い、1件以上は“指摘が設計改善に寄与した”ケースをチームで共有する」

→ 後者の方が「件数をこなす」だけでなく、行動の質や周囲への貢献も見えるようになります。

必要であれば、件数をうまく使った目標設定例（数＋意味）もご紹介できます。お気軽にどうぞ。

あなた:
個人的な見解ですが、バグ比率とかは個人で計測するものではなく、プロセス全体でみるものなので、個人目標では、定量指標なしで設定したほうが、社員にとってはいい気がしました。

ChatGPT:
そのご見解、とても理にかなっていて共感します。
実際、「バグ率」「カバレッジ率」「納期遵守率」などは、チームやプロジェクト全体のプロセス品質指標であり、個人目標に落とし込むには無理があるケースが多いです。

✅ なぜ「全体指標」を個人に落とすと危ういのか？
問題内容
コントロール不能バグはテスト工程や他メンバーの作業にも影響されるため、個人の努力だけでは左右できない。
評価が不公平に映る品質に対して真剣でも、他人のミスや状況で数値が悪化することがある。
本質的な改善につながらない数値をよくするための“作業合わせ”に陥るリスク（例：バグが出ても記録しない）。
「数字のための仕事」になりがち数字を守ることが目的化し、実際の成長やスキル向上が置き去りになる。

✅ あえて個人に落とすなら「貢献のしかた」を目標にする
定量的な「結果」を直接目標にせず、その改善に「どう貢献するか」というプロセス目標／行動目標にする方法があります。

🔹 例：バグ比率を意識した個人目標（数字を使わず）
「設計段階で発生しがちな不具合を3件以上洗い出し、レビュー観点としてチームに共有する」

「過去のバグ一覧を分析し、テスト設計に反映するためのフォーマット改善に取り組む」

「不具合報告を記録・分類し、月1回の品質振り返りに活用できるよう整理する」

→ こうした目標は、数値に依存せず、品質向上に貢献する具体行動を促します。

✅ まとめ：個人目標における「数値指標」はあくまで道具
あなたの考えのように、**数値は「組織全体で見るもの」**と位置づけ、個人には「その数字に貢献する行動・学び・工夫」を目標として求める方が、納得感・成長実感ともに高まります。

必要であれば、「プロセス改善への貢献」「品質文化の醸成」に寄与する個人目標の例をさらに出すこともできます。ご希望あればお知らせください！

あなた:
ありがとうございます。

ところで、採用チームは採用数をKPIにしますが、若手メンバー自体は採用する権限もなく、自分がコントロールできない採用数を目標にするのは難しいです。

これは、エンジニア個人が売上を直接のKPIにするのも同様です。

ChatGPT:
そのご指摘、非常に本質的です。
まさにその通りで、「自分でコントロールできないKPIを個人目標にする」のは、適切ではないどころか、モチベーションを下げるリスクすらあります。

✅ KPI（Key Performance Indicator）は組織のもの
個人の目標は「KPIにどう貢献するか」

観点説明
KPIは上位目的の指標採用数・売上・納期遵守率などは、組織単位でモニタリングすべき「結果」。
個人は「貢献のしかた」で目標を立てる若手採用メンバーなら「候補者体験の改善」「媒体分析の工夫」などが目標になる。
“操作できるもの”を目標に自分で変えられないもの（例：内定辞退率）を目標にしても、不公平感・無力感が生まれる。

✅ 採用チームを例にした、適切な目標設計のイメージ
悪い例（KPIをそのまま個人に）良い例（KPIに向けた貢献行動を個人目標に）
「内定承諾数10名を達成する」「面接官トレーニング資料を整備し、全員に共有する」
「応募数を月20件にする」「媒体別に応募率を分析し、改善案を提案・実行する」
「辞退率10%未満を維持」「辞退理由のヒアリング内容を月1回レポートし、改善アクションを提案する」

→ 貢献行動を可視化することで、若手でも納得感のある目標になる

✅ エンジニアが「売上」や「利益貢献」を目標にする場合も同様
悪い例良い例
「年間○万円の売上に貢献する」「顧客の運用課題をヒアリングし、追加提案につなげられるような技術サポートを実施する」
「開発工数をXX%削減する」「手作業だった設定業務を自動化し、1人日以上の削減を見込むツールを開発する」

→ 売上や工数削減も、“貢献の手触り”がある行動目標に変換するのがポイント

✅ まとめ：
「自分でコントロールできるかどうか」で目標の質は決まる

組織KPIに振り回されるのでなく、「そのKPIに向けて、自分にできることは何か？」を問い直す

それをベースにした目標こそ、納得感・達成感・成長実感につながります

もしよければ、採用・営業・開発などの部門別で「KPIと個人目標の対応表」みたいな一覧も作成できます。ご興味ありますか？

あなた:
ありがとうございます。これれは先行指標、遅効指標という概念で整理できますか？

ChatGPT:
はい、まさに「先行指標（リード指標）」「遅行指標（ラグ指標）」の考え方で整理できます。
この枠組みを使うと、KPIと個人目標、行動と成果の関係性がとても分かりやすくなります。

✅ 先行指標（Leading Indicator）と遅行指標（Lagging Indicator）
指標タイプ内容例コントロールのしやすさ
先行指標（リード指標）成果に先立って現れる行動やプロセス・面談件数
・テストケース数
・レポート提出数高い（自分で行動できる）
遅行指標（ラグ指標）結果として表れる成果・売上金額
・採用数
・バグ率
・顧客満足度低い（他者・環境にも依存）

✅ 採用チームの例で整理すると…
遅行指標（ラグ）先行指標（リード）説明
採用数候補者対応件数、求人票改善数、媒体選定回数採用数は最終成果だが、それを生む行動は個人で設計できる
内定承諾率面接官フォロー実施数、候補者との面談回数承諾率は結果。だが、動機形成の支援などは個人が動ける領域

✅ エンジニアの場合で整理すると…
遅行指標先行指標補足
売上への貢献顧客課題のヒアリング回数、提案資料作成数売上は操作できないが、貢献の動きは自分でできる
品質（バグ率など）コードレビュー実施数、仕様確認回数、テスト観点の洗い出し件数バグは結果。だが防止する工夫は自分の手にある

✅ なぜ「先行指標」を重視すべきか？
自分でコントロール可能 → 達成意欲が持てる

行動すれば手応えがある → フィードバックループが早い

良い習慣・学びが蓄積しやすい → 長期的な成果につながる

✅ まとめ：個人目標は「先行指標」に基づく設計を！
✔️ 組織のKPI（＝ラグ指標）に貢献するには、
✔️ 個人の目標は「先行指標（行動や工夫）」で設計する

この考え方を明文化してガイドラインに含めると、目標のブレやモヤモヤを減らし、納得感のある運用につながります。

ご希望であれば「部門別KPIと先行指標の対応表（目標例付き）」のテンプレートもお作りできます。必要でしたらお知らせください。

https://kaneda3.com/2022/05/06/2022-05-06-personnel-system-handbook/
考え方3選
組織と
目標設定あるある　目標設定して最高だよ！みたいな人はいない
行動が変化しないのであれば目標設定する必要がない
才能を開花してほしい

現場で上司に成果を期末に

既存の延長戦で物事を考えてしまいがち。

https://www.growthen.co.jp/column/20210322/
https://logmi.jp/main/management/328713
まずは、人事評価と目標設定は切り離す。純粋に目標を考える。
日常生活でたてる目標設定から帰納的に考える
個人目標と組織目標の違い　説明責任

目標管理：大谷翔平、キーエンス、LayerX
https://speakerdeck.com/mkitahara01985/yorixiao-guo-gaarumu-biao-she-ding-toping-jia-nokao-efang?slide=33

作文技術

具体例

いい目標の早見チェック表・よくある疑問

組織からの期待役割

コンテキスト

そうは言っても。

目標管理の話はもっと整理してから改めてネタにしよう。
・トップ、上役の目標設定がクソ
・上役の目標配賦／分配がクソ
・個々人の目標設定がクソ
・目標の運用がクソ
・目標達成と人事評価を混ぜてるのがクソ
・人事評価がクソ
色々論点があって一緒くたに語れない

もったない論法：成果アピール

低い目標を達成すれば評価をハックできる

適切な目標を設定する

好奇心ベース

1.2倍くらいの目安
引き寄せの法則
できないことをやろうとする→

呪いになるから、

自分というプロジェクト
ジュニアほど考える機会・時間軸や空間軸を意識する機会

組織目標：説明責任
個人目標：重なりが違う

頑張る量がわからない
到達点がみえない
成果物がみえない
評価もできない

■そうはいっても、とはいえ

SharePointのListに

視界に入る
口に出さない、週間がない
→Zoomの壁紙にする

5W1H

減量する　10kg減量する　数字があれば現実感が持てる

宣言効果　Teamsに共有する

三木　山本の目標を公開する

s5ml　目標設定

●体系・番号
被保険者整理番号
基礎年金番号
 雇用保険における被保険者番号(雇用保険被保険者番号)
マイナンバー（個人番号）

●計算のベース
税金：課税標準

労働保険料
 https://biz.moneyforward.com/payroll/basic/1955/

●通知、納付先、住所
社会保険や給与支払報告書等は現住所で手続きする
翌年1月1日に住民票をおいている住所
「給与所得の源泉徴収票」　現住所
現住所、住民票住所
社会保険料の納入告知書（納付書）

e-Tax
e-Gov

●時期
税額控除
所得控除

所得税：源泉徴収票＋年末調整：翌1月
住民税：特別徴収：

https://www.shiruporuto.jp/public/document/container/shotokuzei_shikumi/

https://www.yayoi-kk.co.jp/kyuyo/oyakudachi/kyuyokeisan-juminzei-14/

●控除の概念
https://www.nta.go.jp/about/organization/ntc/kenkyu/ronsou/48/tanaka/hajimeni.htm

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あなた:

人事評価制度を調べるうちに疑問がわきました。

そもそも「評価する」とはどういう行為なのでしょうか？

ChatGPT:
とても本質的な問いですね。「評価する」とは何か——これは人事評価に限らず、教育、芸術、日常生活の中でも頻繁に行っている行為ですが、意外と立ち止まって考えることは少ないかもしれません。

「評価する」とは？
一言で言えば、
「ある対象に対して、基準をもとに価値を見出し、位置づける行為」
と定義できます。

少し分解してみましょう。

評価の構成要素
対象がある

人、行動、成果、態度、プロセスなど

例：社員の行動、仕事の成果、会議での発言

基準がある

明示的なもの（制度上の評価基準）もあれば、暗黙のもの（文化や上司の価値観）も

例：目標達成率、リーダーシップの発揮、協調性

判断を下す

基準と対象を照らし合わせて、価値の有無・大小を判断する

例：「期待以上だ」「まずまず」「改善が必要だ」

結果に意味づけ・影響がある

昇給・昇格の材料になったり、本人へのフィードバックになったり、行動変容のきっかけになったり

人事評価での「評価する」とは？
人事評価において「評価する」という行為は、単なる「点数付け」や「好き嫌いの表明」ではありません。
組織として「どんな人材を評価するか」「どんな働き方が望ましいか」という価値観の体現でもあります。

つまり、人事評価は以下のような役割を担っています：

組織が大切にしたいことを示す（文化の伝達）

社員に方向性を示す（期待の明確化）

貢献を可視化し、報いる（動機づけ）

だからこそ難しい
評価は主観と客観のバランスが問われ、「正しさ」が揺らぎやすい行為です。
特に人事評価は、対人関係や組織構造、心理的影響も絡むので、「公平に」「納得感を持って」評価することが大きな課題になります。

この問いに向き合うこと自体が、人事制度をより良くしていく第一歩だと思います。
もしよければ、この問いに至った背景（例えば、「なぜ疑問に感じたか」や「現場でのモヤモヤ」など）も教えてもらえると、さらに一緒に考えやすくなると思います。

あなた:
評価には信頼性と妥当性が求められるという話があると思います。

それぞれ、どういう意味ですか？
ChatGPT:
いい視点ですね。「信頼性」と「妥当性」は、評価を語る上で欠かせない2大キーワードです。特に人事評価のように、人の人生やモチベーションに関わる評価では、この2つが揃っていないと、制度そのものの信用が揺らいでしまいます。

✅ 信頼性（reliability）とは？
意味：
「どれだけ安定して、一貫した評価ができるか」という指標

たとえば——

同じ社員を、異なる評価者が評価したときに似た結果になるか？

同じ評価基準で、時期や部署が違っても結果がブレないか？

同じ評価を複数回行っても、大きく変動しないか？

つまり、再現性や一貫性のことです。

信頼性が低いとどうなる？
上司によって評価が全然違う

同じ成果でも、部署によって扱われ方が変わる

本人が何をしたら評価されるのか分からず、不満がたまる

✅ 妥当性（validity）とは？
意味：
「評価が、本当に測りたいものを測っているか」という指標

たとえば——

成果を評価したいのに、プロセスばかり見ていないか？

組織が求める行動（たとえば挑戦や協調）を、評価にちゃんと反映できているか？

評価基準が、実際の仕事のパフォーマンスと結びついているか？

つまり、目的に対して合っているかどうかです。

妥当性が低いとどうなる？
表面上の行動ばかり評価され、実際の貢献が無視される

目標と評価がかみ合わず、社員が混乱する

本来育てたい人物像とズレた評価が続き、組織文化がねじれる

🎯 たとえばこんなイメージ

評価■信頼性が高い■妥当性が高い
Aさんが高評価■誰が評価してもそうなる■本当に貢献しているから高評価
Bさんが低評価■誰が見てもそうなる■本当に改善が必要だから低評価
📌 補足：信頼性と妥当性は両輪
信頼性だけ高いと、みんなが同じように「ズレた」評価をしてしまう恐れがある

妥当性だけ高いと、正しいことを測ってはいても、評価者によって結果がバラバラになる可能性がある

→ だから、人事評価制度を設計・運用するうえでは、両方を意識して制度を整える必要があるんです。

よければ、いま関心があるのは「制度設計としての話」なのか、「現場運用としての悩み」なのか、それとも「評価者トレーニング」みたいな文脈なのか、教えてもらえると深掘りもしやすいです！

あなた:
定性評価・定性研究では、信頼性がないってのは的外れだと思ったのですが、いかがでしょうか。
ChatGPT:
おお、鋭い視点です。
まさにそのとおりで、「定性評価＝信頼性がない」という批判は、そもそも評価や研究の性質の違いを理解していない場合に起こりがちです。
その疑問はとても本質を突いています。

🧭 前提：定量と定性で「信頼性」の意味が違う
● 定量評価（数値・指標ベース）
信頼性 = 再現性（何度やっても同じ結果が出るか）

妥当性 = 指標が本質を測っているか

● 定性評価（言語・観察・記述ベース）
信頼性 = 納得感・透明性・一貫性

たとえば：

なぜそう評価したかの「プロセス」が明確か？

他の評価者が見ても「なるほど」と思えるか？

評価の観点がぶれていないか？

つまり、「定性評価にも信頼性はある」けど、その定義や重視するポイントが違うんです。

🧪 定性研究の世界ではどうか？
定性研究（質的研究）では、以下のような観点が「信頼性・妥当性」に相当します：

概念■定性研究での対応■説明
信頼性（Reliability）■再現性ではなく、一貫性・文脈の説明力■他者が読んでも納得できるか、分析の筋道が通っているか
妥当性（Validity）■深い意味づけ・文脈との適合性■解釈がその文脈や現象に合っているか（表層的でないか）
説明可能性・透明性■評価や分析の手順が明示されているか■解釈が恣意的でないように工夫されているか
たとえば、インタビューで得られたデータをどう読み取ったか、その解釈の過程を丁寧に開示することで、「質的な信頼性」を確保しようとするわけです。

🎯 人事に引き寄せて考えると…
たとえば、定性的な人事評価（行動評価やコンピテンシー評価など）でも、

「評価コメントが曖昧でなく、観察に基づいている」

「評価者間で観点がそろっている」

「なぜその評価になったのか、本人に説明可能」

という要素があると、**「定性的だけど信頼性が高い」**という評価になるんです。

✅ 結論：的外れではない
あなたの直感どおり、

「定性評価には信頼性がない」**という批判は、評価の性質の違いを無視したもの。

むしろ、定性評価こそ「意味の深さ」「文脈の理解」が重要であり、
そこに一貫した観察・判断のプロセスがあれば、十分に信頼性も妥当性もある評価といえます。

よければ、どんな場面でその違和感を感じたのか（評価会議？研究レビュー？）教えてもらえると、もう一歩踏み込んだ話もできそうです。

あなた:
めちゃくちゃわかりやすいですね。今までの疑問が氷解しました。

上記のようなことを解説している記事などありますか？
ChatGPT:
ありがとうございます。ご質問のテーマに関連する、信頼性や妥当性について解説している良質な記事や資料をいくつかご紹介します。

🔍 質的研究における信頼性・妥当性を解説した資料
質的研究のための学術論文執筆基準（1）：方法論的整合性

質的研究における「方法論的整合性」や信頼性・妥当性の考え方について詳しく解説されています。

研究者がどのようにして信頼性や妥当性を確保するかの具体的な方法が示されています。

note（ノート）

質的研究の信頼性をどのように評価するか？

質的研究における信頼性の評価方法や、研究プロセスでの注意点について解説されています。

チェックリスト形式で、研究の各段階で信頼性を確保するためのポイントがまとめられています。

ユサコの研究者支援

🧭 人事評価における信頼性・妥当性を扱った記事
人事評価において正確性はどの程度重要か？〜公正研究の見地から

人事評価における妥当性や公平性について、公正理論の観点から解説されています。

評価の納得感や比較他者との関係性が、従業員の満足度に与える影響について述べられています。

SmartHR Mag. - 働く明日が、もっとよくなる

人事評価制度の作り方を解説「導入目的」と「公平感」が成否をわける

人事評価制度の設計において、導入目的の明確化や公平感の確保が重要であることを解説しています。

制度の信頼性や妥当性を高めるためのポイントが紹介されています。

ニッセイビジネスインサイト

これらの記事や資料は、定性評価や質的研究における信頼性・妥当性の理解を深めるのに役立つ内容が含まれています。ご興味のあるテーマや具体的な課題に応じて、さらに詳しい情報をお探しの場合は、お気軽にお知らせください。

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情報源
あなた:
定性は曖昧で、定量が重要だという意見が世の中には多いですが、それぞれ価値や性質が異なると思いますが、いかがでしょうか。
ChatGPT:
まさにその通りです。
「定性＝曖昧で頼りない」「定量＝客観的で信頼できる」という見方は、表面的で一面的な理解に過ぎません。実際は、定性と定量はまったく性質も価値も異なるもので、互いを補完し合う関係にあります。

🔍 定性と定量のちがい（性質の違い）

観点■定量（Quantitative）■定性（Qualitative）
測るもの■数値で測れる「量」や「頻度」■意味、感情、背景、文脈
データ■数値、統計、スコア■言葉、行動記録、対話、観察
目的■何が・どれくらい起こっているか把握する■なぜ・どのようにそれが起きているか理解する
強み■客観性・比較しやすさ・集計のしやすさ■深い理解・背景の発見・文脈的な洞察
限界■背景や理由を説明しにくい■主観性やバイアスが入りやすい（が、それを前提に扱う）
🎯 それぞれの価値と役割
✅ 定量の価値
客観的な判断がしやすい

複数人・複数組織間で比較しやすい

数のインパクトで説得力を生みやすい

📌 例：売上、KPI達成率、離職率、満足度スコア

✅ 定性の価値
現象の「なぜ？」を掘り下げられる

言語化されにくい価値観や感情に迫れる

改善のヒントや文脈を抽出しやすい

📌 例：顧客の声、社員の本音、観察から見える行動パターン

🧩 相補関係で考える
たとえば人事の現場でこんなことありませんか？

定量データだけでは判断しづらいケース

「目標は未達成だけど、非常に挑戦的な取り組みだった」

「スコアは高いけど、実は周囲からの信頼は薄い」

定性だけでは判断に迷うケース

「上司の感覚では高評価だが、実績は客観的に低い」

「いい取り組みとは思うけど、成果にどうつながったか不明」

➡ このように、定性と定量のどちらか一方では見落としがちな側面があるため、両方の視点を持つことが重要です。

💬 むしろ「曖昧さ」こそが力になるときもある
人の感情、動機、文化といった「曖昧さ」こそが組織を形作っています

定性は、その“曖昧で見えにくい部分”を丁寧に掬い取る技術

つまり、「曖昧＝悪」ではなく、「曖昧さとどう向き合うか」が問われているんですよね。

もしこのあたりの話を社内で共有したいとか、「定性の価値をもっと理解してほしい」という文脈があれば、プレゼン資料や説明文を一緒に作ることもできますよ。どう使いたいか教えてもらえたら、それに合わせて形にします！

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あなた:

人事評価制度を調べるうちに疑問がわきました。

そもそも「評価する」とはどういう行為なのでしょうか？

「評価する」とは？
一言で言えば、
「ある対象に対して、基準をもとに価値を見出し、位置づける行為」
と定義できます。

少し分解してみましょう。

評価の構成要素
対象がある

人、行動、成果、態度、プロセスなど

例：社員の行動、仕事の成果、会議での発言

基準がある

明示的なもの（制度上の評価基準）もあれば、暗黙のもの（文化や上司の価値観）も

例：目標達成率、リーダーシップの発揮、協調性

判断を下す

基準と対象を照らし合わせて、価値の有無・大小を判断する

例：「期待以上だ」「まずまず」「改善が必要だ」

結果に意味づけ・影響がある

昇給・昇格の材料になったり、本人へのフィードバックになったり、行動変容のきっかけになったり

つまり、人事評価は以下のような役割を担っています：

組織が大切にしたいことを示す（文化の伝達）

社員に方向性を示す（期待の明確化）

貢献を可視化し、報いる（動機づけ）

あなた:
評価には信頼性と妥当性が求められるという話があると思います。

✅ 信頼性（reliability）とは？
意味：
「どれだけ安定して、一貫した評価ができるか」という指標

たとえば——

同じ社員を、異なる評価者が評価したときに似た結果になるか？

同じ評価基準で、時期や部署が違っても結果がブレないか？

同じ評価を複数回行っても、大きく変動しないか？

つまり、再現性や一貫性のことです。

信頼性が低いとどうなる？
上司によって評価が全然違う

同じ成果でも、部署によって扱われ方が変わる

本人が何をしたら評価されるのか分からず、不満がたまる

✅ 妥当性（validity）とは？
意味：
「評価が、本当に測りたいものを測っているか」という指標

たとえば——

成果を評価したいのに、プロセスばかり見ていないか？

組織が求める行動（たとえば挑戦や協調）を、評価にちゃんと反映できているか？

評価基準が、実際の仕事のパフォーマンスと結びついているか？

つまり、目的に対して合っているかどうかです。

妥当性が低いとどうなる？
表面上の行動ばかり評価され、実際の貢献が無視される

目標と評価がかみ合わず、社員が混乱する

本来育てたい人物像とズレた評価が続き、組織文化がねじれる

🎯 たとえばこんなイメージ

妥当性だけ高いと、正しいことを測ってはいても、評価者によって結果がバラバラになる可能性がある

→ だから、人事評価制度を設計・運用するうえでは、両方を意識して制度を整える必要があるんです。

🧭 前提：定量と定性で「信頼性」の意味が違う
● 定量評価（数値・指標ベース）
信頼性 = 再現性（何度やっても同じ結果が出るか）

妥当性 = 指標が本質を測っているか

● 定性評価（言語・観察・記述ベース）
信頼性 = 納得感・透明性・一貫性

たとえば：

なぜそう評価したかの「プロセス」が明確か？

他の評価者が見ても「なるほど」と思えるか？

評価の観点がぶれていないか？

つまり、「定性評価にも信頼性はある」けど、その定義や重視するポイントが違うんです。

🧪 定性研究の世界ではどうか？
定性研究（質的研究）では、以下のような観点が「信頼性・妥当性」に相当します：

🎯 人事に引き寄せて考えると…
たとえば、定性的な人事評価（行動評価やコンピテンシー評価など）でも、

「評価コメントが曖昧でなく、観察に基づいている」

「評価者間で観点がそろっている」

「なぜその評価になったのか、本人に説明可能」

という要素があると、**「定性的だけど信頼性が高い」**という評価になるんです。

✅ 結論：的外れではない
あなたの直感どおり、

「定性評価には信頼性がない」**という批判は、評価の性質の違いを無視したもの。

よければ、どんな場面でその違和感を感じたのか（評価会議？研究レビュー？）教えてもらえると、もう一歩踏み込んだ話もできそうです。

あなた:
定性は曖昧で、定量が重要だという意見が世の中には多いですが、それぞれ価値や性質が異なると思いますが、いかがでしょうか。
ChatGPT:
まさにその通りです。
「定性＝曖昧で頼りない」「定量＝客観的で信頼できる」という見方は、表面的で一面的な理解に過ぎません。実際は、定性と定量はまったく性質も価値も異なるもので、互いを補完し合う関係にあります。

🔍 定性と定量のちがい（性質の違い）

複数人・複数組織間で比較しやすい

数のインパクトで説得力を生みやすい

📌 例：売上、KPI達成率、離職率、満足度スコア

✅ 定性の価値
現象の「なぜ？」を掘り下げられる

言語化されにくい価値観や感情に迫れる

改善のヒントや文脈を抽出しやすい

📌 例：顧客の声、社員の本音、観察から見える行動パターン

🧩 相補関係で考える
たとえば人事の現場でこんなことありませんか？

定量データだけでは判断しづらいケース

「目標は未達成だけど、非常に挑戦的な取り組みだった」

「スコアは高いけど、実は周囲からの信頼は薄い」

定性だけでは判断に迷うケース

「上司の感覚では高評価だが、実績は客観的に低い」

「いい取り組みとは思うけど、成果にどうつながったか不明」

➡ このように、定性と定量のどちらか一方では見落としがちな側面があるため、両方の視点を持つことが重要です。

💬 むしろ「曖昧さ」こそが力になるときもある
人の感情、動機、文化といった「曖昧さ」こそが組織を形作っています

定性は、その“曖昧で見えにくい部分”を丁寧に掬い取る技術

つまり、「曖昧＝悪」ではなく、「曖昧さとどう向き合うか」が問われているんですよね。

法定4帳簿
労働基準法で作成・保存が義務付けられている
1.労働者名簿
2.賃金台帳
3.出勤簿
4.年次有給休暇管理簿
https://jsite.mhlw.go.jp/shimane-roudoukyoku/content/contents/001308252.pdf
標準原価

統計の知識が少ないので、教えてください

そもそも、平均とかを比較できるための条件などありあすか？
よく、アップルトゥアップルといいますが、様々なデータ同士で比較できる条件はありますか？

尺度と統計量の違いもわからないです
ChatGPT:
もちろん、喜んでお手伝いします！😊
統計は一見むずかしく見えますが、要点を押さえるとスッと理解できます。

✅ そもそも「平均」などを比較していい条件ってあるの？
はい、あります！
たとえば「平均」などの統計量を比較するには、「同じものを同じ基準で測っているか？」が重要です。これはまさに「アップル・トゥ・アップル（リンゴとリンゴ）」という話です。

比較していい条件（ざっくり）
条件説明
尺度が同じ同じ「ものさし（単位や評価基準）」で測っているか？例：テストの点数と身長の平均は比較できない。
母集団が似ている例：ある学校の生徒と、全く別の地域の大人の平均を比較しても意味がない。
データのばらつきが適切に考慮されている単に「平均」だけを比べると誤解することも。標準偏差や分布も重要です。
✅ 「尺度」と「統計量」の違いとは？
これはよく混同されるので、シンプルに区別しますね。

用語意味例
尺度（スケール）「データがどんな性質をもっているか」の分類名前、順番、間隔、比率
統計量データから「まとめて出す数字」平均、中央値、分散、標準偏差など
尺度の4種類（知っておくと便利）
尺度名特徴使える統計量
名義尺度（カテゴリ）名前だけ。順番なし代表値→最頻値
順序尺度順番あり。でも間の差は不明代表値→中央値
間隔尺度順番＆差あり。でも「0」は意味ない平均、分散OK（例：気温）
比率尺度順番＆差あり＆「0」が絶対的ほとんどの統計OK（例：身長、体重、点数）
✅ たとえば…
「A社の平均年収550万円」と「B社の平均年収600万円」は比率尺度なので比較OK。

「部署満足度（1:不満～5:満足）」の平均を比較するのは微妙。順序尺度なので、平均の比較は注意が必要。

「血液型の平均値」みたいな話はそもそもできない。名義尺度だから。

🤔 難しい言葉が多いので…
もし「実務でこのデータ比較していいのかな？」って思うものがあれば、例を出してくれれば一緒に考えます！

質問続けてもOKですし、「もうちょっとゆっくりかみ砕いて教えて〜」も大歓迎です！

あなた:
ありがとうございます。

順序尺度を間隔尺度として扱って、平均を算出することもありえると聞きました。
ChatGPT:
こちらこそ、すごくいい質問ありがとうございます！

おっしゃるとおり、順序尺度を間隔尺度のように扱って平均を出すことは、現実の統計や調査の世界ではよくあります。でも、そこには注意点や前提があるんですよ。

🔢 たとえば「満足度アンケート」の例
あなたの満足度を教えてください（1〜5）
1. とても不満
2. 不満
3. どちらでもない
4. 満足
5. とても満足
このようなデータは本来順序尺度です。
数字に「順序」はあるけど、「4」と「3」の差と「3」と「2」の差が同じとは限らないですよね。

でも実際には：

各回答を 1〜5 の数値にして、

平均を計算して「満足度の平均は3.7」などと言う

というのは、めちゃくちゃよくあります。

🤔 なぜそんなことするの？
実務的には「わかりやすい」し、比較しやすい。

回答者がスケールを「だいたい等間隔」として感じているなら、そこまで大きな問題にならない。

たとえば5段階のリッカート尺度（Likert scale）なんかは、この使い方がほぼ当たり前になっています。

⚠️ でも注意点もあります！
注意点内容
数字の意味を過信しない「平均3.6」＝「ちょっと満足」くらいのざっくり感覚が必要です。
外れ値の影響平均は外れ値に弱いので、中央値や最頻値も見た方がいいことも。
本当に等間隔か？「感情」や「態度」のような主観的な尺度は、厳密に見ると等間隔でないことが多いです。
💡 じゃあどうすればいい？
平均とあわせて、中央値や最頻値も確認する

グラフ（ヒストグラムや棒グラフ）で分布を確認すると、納得感が高まります

人に説明するときは「厳密には順序尺度だけど、実務的に平均を取ってる」という背景を伝えるとスマート！

✅ まとめ：順序尺度を間隔尺度っぽく扱うのは「現実的な妥協」
完全に正しくはないけど、現場では便利だからやる。
だからこそ、前提と限界を知って使うことが大切なんですね。

もし実際に「こういうアンケートの結果、どう扱えばいい？」みたいなのがあれば、一緒に見てみましょうか？ 😄

あなた:
　なるほど、わかりやすいです。

人事評価を検討する中で、共通の指標などを作成できないか検討していますが、そもそも、尺度や統計量についてよく腹落ちしていないです。

そのため、そもそも、共通の指標なんて作成できるのか懐疑的になっています。
ChatGPT:
すごく誠実で大事な視点を持っていらっしゃいますね。
人事評価のような「人の多様性や主観」が関わる領域では、共通の指標を作ること自体に限界があるのも事実です。

でも同時に、「完全に正しい」ではなく「ある程度納得できる」指標なら作れます。
そしてそれが組織の共通言語になることで、意義あるツールになることも多いです。

🔍 なぜ人事評価で共通の指標づくりが難しいのか？
これは、お話に出ていた「尺度」と深く関係します。

評価対象尺度の種類難しさの例
売上・成果比率尺度共通指標にしやすい（単位もある）
スキル熟達度順序〜間隔尺度？評価者によって解釈に差が出る
行動・姿勢順序尺度（主観）評価のブレやバイアスが大きい
つまり、**評価対象が「数字で測れるかどうか」**で指標化の難易度が変わるわけです。

✅ 「統一の指標」は不可能じゃない。でも工夫が必要
🎯 ポイントは3つ
評価項目の「意味」と「尺度の種類」をはっきりさせる

「これは主観的だけど順序尺度でOK」「これは数値で比較できる」などの共通理解

項目ごとの評価方法や尺度を「揃える」

たとえば5段階評価を使う場合、「各段階の定義」を具体的に決める

これで主観のブレが減る＝比較可能性が上がる

統計量は使い方を意識して選ぶ

平均だけでなく「分布」「傾向の比較」「個人の伸び」など、複数の観点で見る

たとえば：

「この部署の平均スコアは上がってるが、ばらつきも大きい」

「この人は全体の中央値より高いが、前回からは下がっている」

💡 こんな風に考えると気が楽になるかも
「共通の指標」は人を完璧に評価するものではなく、対話の土台になるものと捉える

全員が100％納得できるものは無理でも、みんなが“なんとなくフェアだ”と感じる水準は作れる

✏️ たとえば、こういう工夫もできます
工夫内容
スキルマトリクス各スキルに対し、習熟度をレベル化（例：1～5段階）し、基準を定義
評価者トレーニング「この評価はこういう行動を見てください」というガイドラインを明確化
多面的評価一人の評価に頼らず、360度評価やチームでのレビューを組み合わせる
👂 もし今考えている具体的な指標案があれば…
どんな能力や行動を評価したいか

どんなデータが手に入るか（定量？定性？）

現在困っていること（ばらつき？納得感？比較できない？）

などを教えてくれたら、一緒に整理して「尺度や統計量の考え方」から支えることもできます！

どうしますか？もう少し一緒に考えてみます？ 😊

この性格は気に入りましたか

https://qiita.com/Gucchiy/items/360d7490c2a22f366204
https://qiita.com/DEmodoriGatsuO/items/e1ca989fc150ced4c47d
https://shunsukekawai.hatenablog.com/entry/2020/07/29/105840
https://mynote365.hatenadiary.com/entry/2020/11/16/200552
https://qiita.com/eigogakuto/items/7dd2f24dbe0e735e9a75
https://idea.tostring.jp/?p=5490

https://tabelog.com/tokyo/A1313/A131303/13207617/

://pbs.twimg.com/media/Ggd9SlsXYAAxJlG?format=jpg&name=small
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://pbs.twimg.com/media/Ge3Qv8QWgAAWhf8?format=jpg&name=900x900
://video.twimg.com/tweet_video/Ge15mGgWsAAY3sb.mp4
://pbs.twimg.com/media/Eq0XO6rVEAUkEbC?format=jpg&name=medium

https://qiita.com/nicco_mirai/items/eabc244127065f8bf8cf
https://forest.watch.impress.co.jp/docs/serial/nyanwin/1240647.html

//pbs.twimg.com/media/FukbMfVaEAEYkRZ.jpg:large

https://www.daiwakenpo.jp/member/application/form.html
e-Gov
KOSMOweb
e-Tax

@echo off
rem === ネットワークフォルダ構成出力バッチ ===

rem 出力対象のネットワークフォルダを指定
set TARGET_FOLDER=\\server_name\shared_folder

rem 出力ファイル名と場所を指定
set OUTPUT_FILE=C:\output\network_folder_structure.txt

rem フォルダ構成をテキストファイルに出力
echo ネットワークフォルダ構成を出力中です...
tree "%TARGET_FOLDER%" /f /a > "%OUTPUT_FILE%" 2> NUL

if %errorlevel% neq 0 (
echo エラー: ネットワークフォルダにアクセスできません。
pause
exit /b
)

https://www.softbanktech.co.jp/special/blog/sbt_sbt/2022/0012/
https://shanqiai.lekumo.biz/sharepoint_technical_note/2019/07/sharepoint-online-target-content-to-specific-audiences/comments/

あなた:
人事評価について質問です。

よく、評価基準が客観的で明確であるほうがいいますが、SIerなど、業務が多様な業態の場合、評価基準を明確にするのは難しいと感じます。

この点、意見をください。
ChatGPT:
とても良いご質問ですね。SIerのような業務が多様でプロジェクトベースの職場では、評価基準を「明確かつ客観的」にすることが確かに難しい側面があります。ただし、それは「不可能」ではなく、目的や期待の置き方を工夫することで、納得感のある評価に近づけることが可能です。

以下に、いくつかの観点から意見を述べますね。

■ なぜ明確な評価基準が難しいのか（SIer特有の事情）
業務内容が多様で一律化しにくい
　→ 要件定義、インフラ設計、運用保守、社内調整、営業同行…業務の幅が広く、成果の見せ方もバラバラです。

成果が見えづらい仕事が多い
　→ トラブルが起きないように調整していたり、裏方で顧客満足を高めていたり。いわゆる「守りの成果」が評価されにくい。

プロジェクトの成功要因が多因子的
　→ チームで動いているため、個人の成果を切り出すのが難しい。

■ それでも「評価基準の明確化」が求められる理由
評価が不透明だと、納得感やモチベーションが下がる。

上司の主観が強くなりすぎると、評価結果のブレや不公平感が出る。

成長の方向性が示されないと、部下がどこを目指せばいいか分からない。

■ 明確な評価基準に近づける工夫（SIer的なアプローチ）
1. 行動評価を定義する（成果だけでなく）
成果が数値化しづらい職種では、望ましい行動やプロセスを明示することが有効です。

例：

顧客に対して、仕様変更リスクを丁寧に説明・合意形成を行ったか

障害発生時に、関係者に迅速に状況共有し、リカバリの方向性を主導したか

2. 評価基準を「役割」単位で定める
一律の基準ではなく、「要件定義者」「プロジェクトマネージャー」「運用担当」など、役割ごとの期待成果やスキルレベルを定義する。

3. 定性的な目標も、「評価の観点」を明確にする
たとえば、「チームをリードする」という目標でも、下記のように観点を整理することで評価がしやすくなります。

チームメンバーの育成に関与しているか

業務のボトルネックを自発的に改善しようとしているか

顧客や他部署との調整力を発揮しているか

4. 自己評価や相互評価も取り入れる
上司だけでなく、本人や周囲の視点も取り入れることで、多面的な評価が可能になります。

■ 最後に：明確で客観的＝数字で評価するだけではない
「明確」とは、「何を期待しているかが言語化されている」こと
「客観的」とは、「誰が見ても評価理由がある程度納得できる」こと

必ずしも「KPI」「成果数値」だけが評価基準ではありません。
複雑で多様な仕事ほど、“成果につながる行動”を見える化し、評価に取り入れる工夫が大切だと思います。

もしよければ、御社の評価制度で「今困っていること」や「改善したい点」などがあれば、さらに具体的なアドバイスもできますよ！

あなた:
>
ChatGPT:
もし続きや補足があれば、ぜひ教えてください！
あるいは、さっきの内容に対して

「ここは違和感がある」

「うちの会社ではこういう工夫をしている」

「結局どう設計したらいいのか？」

など、どんな観点でもOKなので、気になるところがあれば遠慮なく聞いてくださいね。

あなた:
＞「明確」とは、「何を期待しているかが言語化されている」こと
＞「客観的」とは、「誰が見ても評価理由がある程度納得できる」こと
＞必ずしも「KPI」「成果数値」だけが評価基準ではありません。

この視点は非常に参考になります。　必ず数値化しないといけないという固定観念がありあました。

ChatGPT:
そう言っていただけて嬉しいです！
まさにそこが落とし穴なんですよね。

■ 数値化の「罠」
評価制度を設計しようとすると、つい「数字にできないと評価できないのでは？」と思いがちです。
でも、SIerのような職場では、数字だけで測れない価値がたくさんあります。

顧客との信頼関係を築いた

問題を未然に防いだ

若手の相談に丁寧に乗って、離職を防いだ

属人化していた業務を仕組みに変えた　…など

これらって、「目に見えにくいけれど超重要」な貢献なんですよね。

■ 数字じゃない評価が「曖昧になる」不安への対処法
数値化しない＝なんとなく評価する、というわけではなくて
「どういう行動・結果が望ましいのか」を明確にすることがカギになります。

例えば：

評価項目■評価の観点■具体的な行動例
顧客との信頼関係■継続的な関係性の構築■定例報告を継続、課題の早期共有、改善提案
若手支援■チーム力向上への貢献■OJTやレビュー、1on1、質問しやすい環境づくり
トラブル対応■緊急時の行動力と冷静さ■障害時のリーダーシップ、関係者連携、再発防止策の策定
こういった「共通のものさし」があると、上司も部下も納得しやすくなります。

もしご興味あれば、「数値化しなくても運用できる評価シート」みたいなテンプレ案も作れますよ。
制度作りのヒントが欲しい場合は、お気軽にどうぞ！

あなた:
素朴な疑問です。

そもそも、目標設定はSMARTに明確にしますが、目標の達成基準が明確なことと、評価基準が明確なことは別の議論ではないでしょうか？
ChatGPT:
とても鋭いご指摘です！その通りです。
「目標設定の明確さ（SMART）」と「評価基準の明確さ」は似て非なるものであり、混同されがちですが、実は役割も機能も違うものです。

■ 両者の違い：簡単に整理すると…
観点■目標の明確さ（SMART）■評価基準の明確さ
目的■どこを目指すかを明確にする■何をもって良しとするかを明確にする
タイミング■期初に設定する■評価時点で活用される（期中も見直される場合あり）
中身■達成したい状態（成果・行動）■成果の質や貢献度の判断基準
よくある誤解■SMARTなら自動的に評価もしやすい■達成していても評価が高いとは限らない
■ 例で考えるとわかりやすいかもしれません
目標（SMART）：
「今期、顧客A社に対して提案を3件実施し、そのうち1件以上を受注する」

評価時の視点（評価基準）：

3件出せたこと自体は事実として評価できる

でもその提案は「質が高かったか？」「顧客ニーズに合っていたか？」「社内調整はスムーズだったか？」など、達成の中身や貢献の質も加味したい

つまり、「SMARTで目標が明確であること」は、達成しやすくするための道標であって、
「評価基準が明確であること」は、**達成の中身をどう捉えるかの“判断の物差し”**になります。

■ なぜこの違いが重要か？
目標は達成できたが、評価は高くない（やりきったけど、期待水準を下回った）

目標は未達だが、評価は高い（顧客や社内に大きな貢献があった）

こういったことが起こるのは、まさに「評価基準は目標達成の有無だけでは測れない」からなんですね。

■ じゃあ、どう運用するべき？
目標（SMART）＝やるべきこと

評価基準＝どう見られるか・どう価値を生むかの視点

この2つを別モノとして整理し、期初の面談などで両方を言語化してすり合わせることが理想です。

ご質問のような「そもそも論」が実は制度設計では一番重要です。
もっと掘り下げてもOKですし、評価運用でモヤモヤしていることがあればぜひ教えてください！

あなた:
非常にわかりやすいです。それを踏まえてですが、結局、評価基準というものは、何を定めればいいでしょうか？以下で妥当ですか？

・評価項目
・評価観点
・評価基準(言語化した定性と数値化した定量)
ChatGPT:
ありがとうございます！その整理、とても妥当で、本質を突いていると思います。
評価を運用可能な形で「言語化」していくためには、まさにその3階層構造が効果的です。

■ 改めて：構成の意味と使い方
1. 評価項目（＝何を評価するか）
評価の「大項目」で、職種や等級にかかわらず共通項目になりやすいです。

例：

業務遂行力

顧客対応力

チーム貢献

課題解決・改善力

リーダーシップ・育成

2. 評価観点（＝どこを見るか）
その項目を評価する際の「視点」。評価者にとっての“物差し”を統一する役割があります。

例：「顧客対応力」の評価観点

顧客課題を正しく把握し、解決に向けた提案ができているか

関係構築を通じて信頼を得ているか

問題発生時に冷静な対応ができているか

3. 評価基準（＝どの状態なら、どう評価するか）
ここでようやく「定性＋定量」の話になります。
定性：行動や態度、プロセスの質（言語化）
定量：成果、数字、頻度など（数値化できるもの）

例：「顧客課題を把握し、提案ができているか」の評価基準

評価ランク■定性評価の記述例■定量指標（参考）
A（期待超え）■顧客の潜在ニーズを掘り起こし、新規提案に結び付けている■提案数5件以上、うち3件受注など
B（期待通り）■顧客の要望を適切に把握し、求められる提案ができている■提案数3件、1件受注など
C（期待未満）■顧客の課題整理や提案にやや消極的■提案数1件、成果に結びつかず
■ なぜこの構成がよいのか？
上司・部下の認識のズレが起きにくい（観点があるおかげ）

結果（定量）だけでなく、プロセスや行動（定性）も評価できる

評価の「納得感」が生まれやすい

■ ワンポイントアドバイス
評価基準の記述は長すぎず、現場で使いやすい表現に

すべての項目で定量化はしなくていい
　→ 特にチーム貢献や育成などは、定性のほうが本質を捉えやすい

評価者研修やレビュー会などで、「実際にこの観点で評価したらどうなるか」を練習すると、制度が生きてきます

■ まとめ
あなたの書かれた：

・評価項目
・評価観点
・評価基準(言語化した定性と数値化した定量)

は、制度設計としての黄金パターンのひとつです。
SIerのような業務多様な職場にもよくフィットします。

必要であれば、これをベースにした「ひな形」や「具体例」も一緒に作れますよ。
どの職種やレベルに使いたいか、教えてもらえたらすぐご提案できます！

あなた:
ありがとうございます。

＞「ひな形」や「具体例」も一緒に作れますよ。
ぜひ、お願いしたいです。

定性評価と定量評価の具体例が特に知りたいです。
ChatGPT:
喜んでお手伝いします！
では、まず全体の構成を以下のような「ひな形」にして、そこに定性評価（言語化）と定量評価（数値化）の具体例を職種別・役割別にいくつかご紹介しますね。

🔸 評価基準ひな形（1項目あたり）
【評価項目】
業務遂行力

【評価観点】
業務を正確かつ効率的に進め、期待された成果を出しているか

【評価基準】（定性＋定量）
評価ランク■定性評価（言語化）■定量評価（数値指標）
S■複数の業務を主体的に管理し、他メンバーの支援も含めて成果を最大化している■プロジェクト納期遵守率100%、属人タスク削減3件以上など
A■自身の業務を高い精度で遂行し、予定通りにアウトプットを出している■納期遵守95%以上、ミス0件など
B■通常の業務は遂行できているが、ミスや遅れが一部見られる■進捗遅延1件以内、手戻り発生1件など
C■指示待ちが多く、自律的な業務遂行が不足している■進捗遅延複数、手戻り多数など
🔸 職種別・役割別の具体例
【職種】インフラエンジニア（中堅）
評価項目：技術力・品質管理
評価観点■インフラ設計・構築における安定性と再現性の高い成果を出しているか
定性評価■設計書が読み手にとって明瞭で、後続工程の品質にも良い影響を与えている。障害時も冷静に対応し、根本原因の解明と再発防止までリードできている。
定量評価■障害発生件数0件、構築ミス0件、手順書整備件数3件以上、レビュー指摘件数平均1件以内
【職種】プロジェクトマネージャー（PM）
評価項目：マネジメント・リーダーシップ
評価観点■プロジェクトの進行管理と関係者調整が的確に行われたか
定性評価■進捗・課題・リスクを可視化し、関係者に対してタイムリーな情報共有と意思決定支援を行っている。問題発生時も先回りの対処を実施。
定量評価■スケジュール遅延ゼロ、月次報告の遅延ゼロ、関係者満足度アンケート80%以上
【職種】若手メンバー（運用保守）
評価項目：チーム貢献
評価観点■チームの一員として、周囲と連携して業務を進めているか
定性評価■業務に責任感を持ち、報連相を適切に行っている。困っているメンバーを自発的に支援する姿勢がある。
定量評価■タスク完了率95%以上、エスカレーションタイミング適正率90%以上、作業手順改善件数1件以上
🔸 活用のヒント
定性は「どんな状態が理想か」を言葉で描くことで、評価の納得感や対話の質が上がります。

定量は「成果・行動の見える指標」を持つことで、評価の公平性や再現性が高まります。

両方揃えることで「数字に現れない貢献」も拾えるようになります。

必要であれば、このスタイルで職種・等級別の評価例をテンプレ化した一覧表も作れます！
「うちの会社ではこの職種が多い」「マネージャー向けに作りたい」など、もう少し条件を教えてもらえたら、ピンポイントで提案できますよ。

あなた:
ありがとうございます。

改めてですが、定量的な目標と評価基準が定量的であることは別の話ですよね？

web上の記事だと、両者を混同しているように感じました。
ChatGPT:
そうなんです！
あなたの理解は正確で、本当に大事なポイントです。
定量「目標」と定量「評価」は、似て非なるものであり、混同されている記事や資料は非常に多いです。

🔸 違いを整理してみましょう
観点■定量目標■定量評価基準
何のため？■「到達すべき状態」を明確にする（行動のゴール）■「達成・貢献をどう判断するか」の目安
いつ使う？■期初の目標設定時■期末の評価判断時（または振り返り時）
誰が見る？■本人・上司・チーム（やるべきことを明確にする）■評価者（成果や貢献度を客観的に見る）
例■「○○を月3件提案し、1件以上の受注」■「提案3件以上＝基準達成、受注1件＝加点要素」
よくある混同■「数値目標があれば評価も簡単になるでしょ？」■→実は、目標が達成された＝必ず高評価ではない
🔸 なぜ混同されがちなのか？
理由はいくつかあります：

「数字＝客観的」というイメージが強い
　→ でも「何を数字にするか」「どう解釈するか」は結構主観的です。

評価制度をシンプルにしたい圧力がある
　→ 「KPI達成＝S評価！」としたほうが運用しやすく見える
　→ でも現場では「じゃあ、そのKPI自体が妥当だったのか？」というモヤモヤが起きがち

目標管理（MBO）と評価制度が完全に結びついていることが多い
　→ 本来は「目標は成長支援」「評価は報酬決定や人材把握」が目的で、重なる部分もあるけどイコールではないはずです。

🔸 結論：あなたの視点が正しい
目標の定量性＝成果に向かって動きやすくするための「設計」

評価の定量性＝成果や行動を客観的に判断するための「基準」

これは目的も使うタイミングも違います。

「達成した／してない」と
「期待以上／通り／未満」は、似てるようで違うんですよね。

🔸補足：どうすればこの混同を防げる？
目標設定時に「これは目標数値であって、評価とは別の観点もある」と伝える

評価時に「目標が未達でも、プロセスや貢献をきちんと見ている」と言語化する

目標と評価はセットだけど別物という考え方を評価者研修などでも共有する

もしご希望あれば、「目標（MBO）と評価をどう切り分けて運用するか」という資料のたたき台も作れますよ！
現場にこの考え方を広めたい場合は、そちらもぜひご活用ください。

評価基準
抽象度の高低

補助線
https://www.ntthumanex.co.jp/basic/step1/rating-type/

■人事評価制度の課題
目標設定
組織と個人のベクトル合わせ、期待値調整、ふりかえり
透明性：そもそもよくわからない
評価に内在する構造的問題
評価者と被評価者のミスマッチ
目標は時間軸によってころころ変わる
いろんな観点・・・・・
やらされ感の中でマンネリ化する

では、目標は無意味なのか？　逆算で思考することと本質的に変わらない

■そもそも目標とは
方向＋水準→引力
現場の重力

目標と達成計画は異なる
https://toyokeizai.net/articles/-/656616?page=3

■方針
軽量型・シンプル
積み上げ型
目標管理はクソという発言に対し、一種の抗弁は必要

①そもそも人事評価と切り離して、日々、事業推進する中で目標設定そのものの意義を考える
組織目線：目標は組織と個人のベクトル合わせ・視座合わせである
個人目線：自走するツール

②目標設定に対する違和感

■構造
シンプル→事業＋行動評価
目標設定＋実績アピール

■対応
透明性向上：人件費コントロール
目標設定の心構え-評価者/非評価者ver

■変更点

■idea
gitの草
動くもので検証する
そもそも時間軸を変える

■目標の観点
成長目標
そもそもやりたいことか
「やりたい」「やれそう」「やらなきゃ」
魅力度×危機感×達成可能性（やりたい感×やらなきゃ感×やれそう感）
自分ごと
自己アピール

■心構え
そもそも、こうした制度に自覚的であること
評価ではなく評判をコントロールする

評価者の心構え

https://kakehashi-dev.hatenablog.com/entry/2023/12/11/090000
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/column/202112100001.html
https://zenn.dev/eichisanden/scraps/b19e91b4627022
https://newspicks.com/news/7820667/body/
https://speakerdeck.com/visional_engineering_and_design/number-rsgt2023?slide=51

凡事徹底
https://note.com/oh1ta/n/n872baa12bccc
https://note.com/uemura_hr/n/nacbae0e09761?sub_rt=share_b
https://naopr.hatenablog.com/entry/2024/09/22/093117
https://kaneda3.com/2022/09/28/surprise/
https://mag.executive.itmedia.co.jp/executive/articles/1508/20/news028.html
https://speakerdeck.com/sansantech/sansan-20230905-2?slide=10
https://logmi.jp/main/management/327687

臨床の知
ナレッジマネジメント

コミュニケーション　頻度・密度・熱量

仕組み・仕掛け・仕切り

魔法はない

体験
↓
本屋にいったときのわくわく感
※具象の転用

ベン図型対話

案
SharePointのカレンダー機能→ここに学習記録をしていく
pdfのページを毎日1ページずつ飛ばす

できないことは、みんなでやろう。

頭ではわかってるけど行動できない

→当たり前レベルを上げる

半径5メートル/0mを変える

やりたい感　やれそう感
やらない言い訳をつぶす

課題の分離

論理を使いこなす人は小さな村を収め、物語を使いこなす人は大きな国を収める。

“知っている“と“理解している“はメッシュが違う。
“理解している“と“腹落ちしている“は深さが違う。
“腹落ちしている“と“やっている“は次元が違う。
“やっている“と“できている“はレベルが違う。
“できている“と“教えられる“は格が違う。

列 1 列 2
行動しない3つの要因 – Yusuke Yaegashi
知らない知っているできる - Google 検索
知ろうとしない - Google 検索
ナレッジマネジメント speakerdeck - Google 検索
デザインの専門性を活かしたナレッジマネジメント活動の実践と研究 - Speaker Deck 日本ナレッジマネジメント学会
「能力不足」ではなく「情報不足」 - 成長するエンジニアに必要な視点 ✏️ by GPT
マネジメントの3点セット：「仕組み」「仕掛け」「仕切り」｜馬場秀樹 / 経営コンサルタント
知ってる→●●●●●→◇◇◇→できる→やっている | 株式会社チームネクステージ知らない　＜無意識無能＞
　↓
知ってる　＜有意識無能＞
　↓
できる　＜有意識有能＞
　↓
やっている　＜無意識有能＞
ナレッジマネジメント白書 2023
https://speakerdeck.com/kakehashi/learning-cycle-between-a-team-and-a-community?slide=12 SECIモデル
「大事なことは大抵面倒くさい」 | surforest
[RSS] qiitaとzennの記事をslackに通知させる
行動を促す「3つの感」とはやりたい感、やれそう感、やらなきゃ観
「何がわからないかわからない」を減らすためにできる３つのこと | ベイジの日報

https://millreef.co.jp/yaeblo/2019/01/22/yu_aba35/
https://www.google.com/search?q=%E7%9F%A5%E3%82%8D%E3%81%86%E3%81%A8%E3%81%97%E3%81%AA%E3%81%84&oq=%E7%9F%A5%E3%82%8D%E3%81%86%E3%81%A8%E3%81%97%E3%81%AA%E3%81%84&gs_lcrp=EgRlZGdlKgkIABBFGDkYgAQyCQgAEEUYORiABDIHCAEQABiABDIHCAIQABiABDIHCAMQABiABDIHCAQQABiABDIHCAUQABiABDIHCAYQABiABDIGCAcQABge0gEINTMwM2owajGoAgCwAgA&sourceid=chrome&ie=UTF-8
https://www.google.com/search?q=%E3%83%8A%E3%83%AC%E3%83%83%E3%82%B8%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88+speakerdeck&oq=%E3%83%8A%E3%83%AC%E3%83%83%E3%82%B8%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%82%B8%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88%E3%80%80speakerdeck&gs_lcrp=EgRlZGdlKgYIABBFGDkyBggAEEUYOTIHCAEQABjvBTIKCAIQABiABBiiBDIKCAMQABiABBiiBDIKCAQQABiiBBiJBdIBCDE4MjVqMGoxqAIAsAIA&sourceid=chrome&ie=UTF-8
https://speakerdeck.com/chiemitaki/practice-and-research-of-knowledge-management-activities-utilizing-design-expertise
https://zenn.dev/meijin/articles/engineer-need-knowledge-more-than-ability-gpt
https://teamnextstage.co.jp/1785/
https://speakerdeck.com/kakehashi/learning-cycle-between-a-team-and-a-community?slide=12
https://surforest.net/11023/
https://zenn.dev/kenghaya/articles/6ff68c70235d49
https://www.sugajin.com/post/231224
https://baigie.me/nippo/2020/02/13/reduce_unknown_takashima/

https://www.relief.jp/docs/excel-vba-dictionary-locals-window.html
https://www.limecode.jp/entry/trap/dictionary-keysitems-hasnoarguments

https://levtech.jp/media/article/interview/detail_622/
https://newspicks.com/news/7820667/body/
https://zenn.dev/smartcamp/articles/56a8c2eac864dc
https://note.com/makaibito/n/n99cd40273a54

https://jinjiseido.office-shidooka.com/jinjihyouka-kisoku#:~:text=%E4%BA%BA%E4%BA%8B%E8%A9%95%E4%BE%A1%E3%81%AF%E3%81%9D%E3%82%82%E3%81%9D%E3%82%82%E7%B5%8C%E5%96%B6%E5%81%B4%E3%81%AE%E5%B0%82%E6%A8%A9%E4%BA%8B%E9%A0%85&text=%E7%A4%BE%E5%93%A1%E3%81%AE%E4%BA%BA%E4%BA%8B%E8%A9%95%E4%BE%A1%E3%82%92,%E3%82%82%E3%81%AE%E3%81%A8%E8%A9%95%E4%BE%A1%E3%81%99%E3%82%8B%E3%81%8B%EF%BC%9F

https://speakerdeck.com/nay3/enisitetukusan15zhou-nian-niji-sete-mo-xie-tosi-nonokoremadenoxue-bi?slide=107

SONYの『開発18か条』
https://on-ze.com/blog/3794

定量化の限界を自覚する
https://note.com/storywriter/n/n22a19bb2200e

アンケートの限界に自覚的であるという知的態度

どこかでやらない理由を探している気がしますが、

https://note.com/pomalo/n/n0e64c48f552f

https://xtech.nikkei.com/atcl/learning/column/19/00020/00008/

https://www.mhlw.go.jp/content/11800000/000701114.pdf

https://pbs.twimg.com/media/F6IbKddbYAA2DNk?format=jpg&name=medium
https://pbs.twimg.com/media/F6IbKdVbEAAgvTb?format=jpg&name=medium
https://pbs.twimg.com/media/F6IbKdabgAAtRbY?format=jpg&name=medium
https://pbs.twimg.com/media/F6IbKdXaYAA8ATb?format=jpg&name=medium

組織内の問題の落とし穴を話していて面白い、、、

問題を抽出して言語化する気持ちはわかるが、言語化した故に、問題がより深刻になり全体の中の5%くらいの話が80%までこしらえられてしまうことがあるらしい。

問題を肥大化しない為に良い面に目を向けることも時には大切

https://www.kankyo.metro.tokyo.lg.jp/nature/animals_plants/bear/witness

■現場の課題
育成→No.2育成
「任せられない」病
ボールを拾わない若手

■SharePointで始める

質問をする、相談をする方がよいか
アジャイルという言葉を使わない
手触り感→失敗談など
マジックのネタ晴らし
既存の開発 vs アジャイル　→　with　アジャイル
営業資料→相手の価値観を棄損する
PMの負荷を下げる、PMが楽になるための手法→楽になりますよ！
コンテキストの違うものに、手法は0/100で導入できない　ゲーム開発！バーティカルカット。
→5でも導入することが重要

■明日からできる提案
社内活動系で振り返りを取り入れる

寝技
「腹の内」を包み隠さず見せる
腹を割って話せる→心理的安全性

既存の価値観　→　アジャイルでラベリングするだけ
（みんなの職場にもアジャイルのような要素はある）
→価値観の対立を起こさない
1個を様々な角度で話す　or　３つくらい案を話す
抽象論ではなく具体、失敗
魔法の杖はない、ちょっと参考になる
きれいごと
わかっていてもできない
なぜできないのか？　→　氷を解かすように

事後孔明上司→「あとで、あれよくないよなぁ」　何もサポートしてくれなかったのに。

https://www.itmedia.co.jp/aiplus/articles/2502/05/news130.html
https://note.com/uxman/n/nd7481d59f3e3

https://zenn.dev/michiharu/articles/15c6802ae3c5f4
https://qiita.com/MinoDriven/items/76307b1b066467cbfd6a

https://www.ryuzee.com/contents/blog/14593

https://www.ipa.go.jp/archive/files/000063652.pdf
https://www.foresight.ext.hitachi.co.jp/_ct/17339997
https://deh.hitachi.co.jp/_ct/17611227

https://speakerdeck.com/junki/si-falsezhong-falsesecimoderuto-motutoyatutafalseka
https://kakehashi-dev.hatenablog.com/entry/2023/12/25/091000

https://www.google.com/search?q=%E7%B5%84%E7%B9%94%E3%81%AE%E3%81%A6%E3%81%93%E3%81%AE%E5%8E%9F%E7%90%86&oq=%E7%B5%84%E7%B9%94%E3%81%AE%E3%81%A6%E3%81%93%E3%81%AE%E5%8E%9F%E7%90%86&gs_lcrp=EgRlZGdlKgYIABBFGDkyBggAEEUYOTIHCAEQABjvBTIHCAIQABjvBTIKCAMQABiABBiiBDIHCAQQABjvBTIHCAUQABjvBdIBBzI5MGowajSoAgCwAgE&sourceid=chrome&ie=UTF-8

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タスク管理を新人に教える際に重要な考え方を以下にまとめました。これをベースに説明することで、基本から実践的な部分まで網羅できます。

1. 目的とゴールを明確にする
目的: そのタスクがなぜ必要かを理解する。
ゴール: タスクが完了した状態を具体的にイメージできるようにする。
2. タスクの分解
大きなタスクを小さなステップに分解し、一つ一つ実行しやすい状態にする。
分解の基準：具体的で明確に「完了」を判断できる単位にする。
3. 優先順位付け
タスクの重要度と緊急度を基準に優先順位をつける。
具体例: Eisenhowerマトリックス（重要度×緊急度）を活用する。
4. 期限を設定する
各タスクに「締切日」や「開始予定日」を設定する。
SMARTな目標設定に基づくタスク管理（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）。
5. 進捗管理
タスクの進捗状況を定期的に確認する。
未完了の理由やボトルネックを分析して対応する。
6. 記録・可視化
タスクをツールやノートに記録し、進捗を見える化する。
例: To-Doリスト、プロジェクト管理ツール（Trello, Asana, Notionなど）。
7. 柔軟性を持つ
想定外のタスクや変更が発生しても対応できるよう、スケジュールに余裕を持つ。
定期的に優先順位や計画を見直す。
8. 定期的な振り返り
完了したタスクを振り返り、うまくいった点・改善点を確認する。
振り返りの質問例:
タスクに必要な時間は正確だったか？
無駄な作業はなかったか？
次に活かせる教訓は？
9. コミュニケーション
タスクの進捗や課題を周囲と共有する。
必要に応じてヘルプを求めたり、優先度を調整したりする。
10. 集中力と時間管理
ポモドーロ・テクニックなど、短時間で集中して取り組む方法を取り入れる。
タスクにかける時間を計画的に配分する。
補足
新人には、いきなりすべてを実践するのは難しいため、**「まずはタスクを書き出してみることから始める」**よう促すとよいです。その上で、少しずつ優先順位付けや期限管理などの要素を追加していくと、無理なくステップアップできます。

タスク管理を体系的に教えるステップ
1. タスク管理の全体像を伝える
タスク管理の目的：頭の中をクリアにし、ストレスを減らし、効率的に成果を上げる。
キーワード：「やるべきこと」「やらなくていいこと」を整理し、実行に集中する。
2. GTD（Getting Things Done）の導入
概要: GTDは「やるべきことを信頼できる仕組みに外部化し、行動に集中する」方法。
5つのステップ:
収集: 頭の中のすべてのタスクやアイデアをリスト化する。
整理: タスクを「次のアクション」「プロジェクト」などに分類。
計画: 各タスクに期限や優先順位を設定する。
実行: 時間や状況に応じてタスクを進める。
振り返り: 定期的にタスク全体を見直し、調整する。
ポイント: 特に「頭の中からタスクを全部出す」ことの重要性を強調。
3. 緊急度・重要度マトリクス
概要: タスクを以下の4象限に分けて管理。
緊急かつ重要（今すぐ取り組むべき）
緊急ではないが重要（計画して着実に進める）
緊急だが重要でない（他者に任せるなど対処法を検討）
緊急でも重要でもない（削除または後回し）
実践方法: リスト化したタスクをマトリクスに当てはめる練習をさせる。
4. 「忘れることが重要」という考え
概要: 全てを覚えておくことは負担であり、信頼できる仕組みにタスクを預けることが大切。
具体策:
メモやタスク管理ツールを活用し、頭を空っぽにする。
忘れることで創造性や集中力を高められる。
例: 「思いついたことはすぐ書き出す」「リマインダーを設定する」など。
5. 具体的なツールや方法を提案
アナログ派向け: ノート、付箋、手帳。
デジタル派向け: Trello、Todoist、Notion、Microsoft To Do。
ツールの選定ポイント: シンプルで、自分に合ったものを選ぶ。
6. 実践とフィードバック
初期ステップ:
全タスクを書き出す。
緊急度・重要度マトリクスに分類する。
GTDの「収集」と「整理」を試してみる。
フィードバック:
定期的に振り返り、改善案を一緒に考える。
実際の業務に応じたアドバイスを追加。
教えるときのポイント
具体例を使う: 実際の業務に近いタスク例を用意。
シンプルに始める: 全てを一度に教えず、徐々に深める。
「なぜ必要か」を説明: 各手法の背景やメリットを伝えることで理解が深まる。

rem 完了メッセージ
echo 出力が完了しました: %OUTPUT_FILE%
pause

■モジュール分割、一気に全体を緻密に設計するというより、徐々にあーでもないこーでもないと積み上げていく感覚に近いかなぁ。整理できるとたのしいよね。

■分割　【どうわけるか？どこに何を書くか(凝集)？　どう呼ぶ・呼ばれるの関係(結合・依存)を考えるか？】
→綺麗な部屋・キッチンは、【どこに何があるかわかる】
【見なくてもいい詳細ロジックをワーキングメモリから追い出せる。必要に応じて参照できる】　この感覚が重要。一方、わけすぎは注意。

単純化すると俺の頭の中は以下かなぁ。現場のルールに従ってほしいけど。。。好みもあるから、色んな人に意見をきいてみそ。
すくなくとも、Module1に全部詰め込むみたいなのは、整理されてない服の山みたいなのはきつい。

■ざっくり
・処理フローロジック(手続きや実行順序を記載、ボタン1個の動き)　vs　ドメインロジック(計算とか)
・Utility：共通部品、これはこれで肥大化しやすいので目的ごとに分割。
・グローバル関数

■リンク
二種類のロジック(処理フローロジック、ビジネスロジック)
https://blog.orinbou.info/entry/2024/10/05/002457
凝集度の使い分け
https://speakerdeck.com/moriatsushi/liang-ikodotohahe-ka-enziniaxin-zu-yan-xiu-suraidogong-kai?slide=43

分割と抽象化
https://www.google.com/search?q=%E3%83%A2%E3%82%B8%E3%83%A5%E3%83%BC%E3%83%AB%E5%88%86%E5%89%B2+%E5%85%B1%E9%80%9A%E5%8C%96%E3%81%97%E3%81%AA%E3%81%84&oq=%E3%83%A2%E3%82%B8%E3%83%A5%E3%83%BC%E3%83%AB%E5%88%86%E5%89%B2%E3%80%80%E5%85%B1%E9%80%9A%E5%8C%96%E3%81%97%E3%81%AA%E3%81%84&gs_lcrp=EgRlZGdlKgYIABBFGDkyBggAEEUYOTIHCAEQABjvBTIKCAIQABiABBiiBDIKCAMQABiiBBiJBTIKCAQQABiABBiiBDIKCAUQABiABBiiBNIBCTEwNTA1ajBqOagCALACAQ&sourceid=chrome&ie=UTF-8

■詳細を呼ぶ側＝処理フローロジック
・Proc01_XXX　→　この中でも、Publicのメインフロー/Privateの詳細フローに適宜、わける
・Proc02_XXX
・Proc03_XXX
※連番を命名に使うのは是非があるけど、小さいシステムなら個人的にあり

■呼ばれる側→VBAだとPublicになる
・AppGlobal：グローバルで使うもの　依存まみれになるから注意
・AppEnv：開発/本番環境を切り替える設定を書くロジック、Environment
・UtilExcel、UtilDB、UtilXXXX
・現場のDB接続の共通部品(DB接続に特化したクラスモジュールなど)

※命名：接頭辞で最上部、最下部に来るようにして見通しをよくする
※クラスはオブジェクト指向わかると、意義が理解しやすい。必須ではない。ここでは割愛。

https://note.com/d_tachibana/n/n23bdbf225360
https://www.ryuzee.com/contents/blog/14593
https://zenn.dev/govtechtokyo/articles/b65dc687e50918
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/assets/hitovol23.pdf
https://www.shokasonjuku.com/ux-psychology
https://zenn.dev/waka_morita/articles/374660cde2bb38
https://note.com/d_tachibana/n/n23376cc1aa52
https://note.com/nagam/n/n46270e331e23
https://www.ey.com/content/dam/ey-unified-site/ey-com/ja-jp/insights/workforce/documents/how-to-bring-young-professionals-pursue-to-be-managers-summary.pdf
https://x.com/A7_data/status/1877625172229828637
https://note.com/dutoit6/n/ned66041f43ff
https://jp.quora.com/shippai-kara-manabe-ru-koto-ha-nani-desu-ka/answers/179470928?ch=10&oid=179470928&share=5a56c726&srid=5g3qr&target_type=answer
https://ledge.ai/articles/3d_viewer_tokyo_open_data
https://note.com/uemura_hr/n/n8dda46b42b23?sub_rt=share_pw
https://note.com/kuma_kumabase/n/n45bed21a8dfc
githubからuithubに一文字変えるだけで出来るから超簡単。
ジャーナリング

タスクマネージャー
プログラムと機能
タスクスケジューラ

■タスクに関する概念(思いつくものだけ)
・バッチング：１つの作業を複数にまとめる
・タイムブロッキング
・コンテキストスイッチを少なく
・タスクの優先順位(4象限)
https://sigyou-school.biz/pre/blog/business-skill/priority-of-work/

■
組織の定型的な申請はワークフロー化されています。すでにルールや申請がないか
手続きの効率化
ガバナンスの強化

システムの向こうには、確認者や承認者がいます。
入力内容が相手に伝わるかどうかを確認しましょう。

■わからないときは　情報への地図を築いていきましょう。
まずは周囲の先輩に確認しましょう。

慣れてきたら、部署の案内文やマニュアルを探すようにしましょう。

そのうえで、解決できないときは適切な部署の窓口(Teamsなど)に確認しましょう。

https://www.google.com/search?sca_esv=0d3dcdd58ef81c8a&sxsrf=ADLYWIKgBtFUd494lwtajDHoVWi0EE5vaA:1736372599118&q=twada+%E3%83%9C%E3%83%84%E3%81%AB%E3%81%97%E3%81%9F%E3%82%B9%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%83%89%E3%82%92%E4%BE%9B%E9%A4%8A%E3%81%97%E3%81%A6%E3%81%8A%E3%81%8D%E3%81%BE%E3%81%99&udm=2&fbs=AEQNm0BfLny2ggB-KDliWrXpEAi8ZotSgiBXrYXPlp5YAWV20kVEXPaehOEjtoaV64Yis_Mrk65T0vXFii87bF6zAiDG2OfKeY0AkAPieuqpNNIVhHtZeVjjm-ccA_gfR0mLcNKw8ELHPigL0u1anEwFKBDyX6HtcJMS9t8S5-7_F74p-r5e3n7m3SC24MMpFT76QFULzEjsToRPcJimL0GjlMbddrZcoXVg780jcGUQQjI90Lzs6To&sa=X&ved=2ahUKEwjpkd__i-eKAxWHdvUHHTSHArIQtKgLegQIFxAB&biw=1416&bih=838&dpr=1.13#vhid=hGmNsT1bjLq5OM&vssid=mosaic

ずんだもちの食べ比べツアー、うらやましいなぁ。
https://tech.algomatic.jp/entry/column/rag-00
https://tandc.salesforce.com/certificate-holder

人事部所属の人間です。

#背景
経営層より、人事部の業務に対し、AIを活用してみるよう指示がでています。

#質問
案を一緒に考えてください。

#私見
ルールベースのものではなく、何かを新規で生みだすことのほうが向いていると考えています。

#例
・一般社員向けの啓発資料の作成
・社員手帳をリファクタリングして、図解を作る

#注意
私見はあくまで参考だと思ってください。あなたのフラットな意見・案をききたいです。

●前提となる世界観
https://dev.classmethod.jp/articles/testing_pyramid/
https://gihyo.jp/article/2024/01/automated-test-and-tdd#ghRKY657FL
https://qiita.com/koduki/items/4fde43b68fe450c6a5d8
https://qiita.com/ktarow/items/8c3d94d6c21a0c86b799
https://qiita.com/disc99/items/177bdf6352de463fdc87

●（参考）設計・開発のためのテスト：テストファースト、テスト駆動
必ずテストから書くから、どういう力学が働くかというと、外から呼べるように、インターフェースを設計する動機付けが強く働く。
呼ぶ側から何を入力したら、どういう期待値が出てくるのか、I/Oを設計しやすい

■こういう話、ごはんが進む。インストラクターとして嬉しい🥺　自分から役割に閉じず、越境してるね。
燃え尽きとかないと思うけど、適度にゆとりもってノビノビ仕事に取り組んでもらえれば。

VUCAの捉え方

■いいたいこと
・VUCAがナニモノか、どういう世界観なのかを共有する
・そもそも、予測できるものとできないものがある。だから、経験主義で情報の非対称性を克服するといったアプローチがとられる
・

https://speakerdeck.com/recruitengineers/xian-dai-de-sisutemukai-fa-gai-lun-2024

■そもそもの文脈
①元は軍事用語。2016年のダボス会議「VUCAワールド」。それがBizの文脈で転用されている。
https://www.nri.com/jp/knowledge/glossary/vuca.html

②いつ何が起こるかわかんないなんて昔からそう。
株式相場、疫病などが予測できないのは、【性質】的(それ自体に備わっている)なもの。

↓

VUVAという言葉について、コンテキストを限定的に解釈するのが一般的。
・【ビジネス目線】作れれば売れた時代、大量生産、一極集中、作り手側のロジック　→　相手側のロジック、多様な価値観、個人の嗜好に合わせた価値提供、HCD(人間中心設計)
・【社会目線】社会課題　→　多様な価値観、包摂的な社会を構築する必要性

■一般の文脈：本質的に不確実なもの
「時間」と「他人(人間)の考えや・心」

■ソフトウェア開発・プロダクト開発での不確実性の捉え方
https://speakerdeck.com/recruitengineers/xian-dai-de-sisutemukai-fa-gai-lun-2024?slide=3

Unknown Unknowns （知らないことを知らない）

https://yasuhisa.com/could/article/unkown-unknown/

cynefin framework
PMBOK　７版：不確かさパフォーマンス領域
人月の神話：ソフトウェアの本質的な4つの困難性(複雑性-本質的な複雑性と偶有的な複雑性)

https://tech.uzabase.com/entry/2021/05/20/141950
↓
いずれにせよ、情報をどう認知し、理解するかという、人間の情報処理の問題になる。
→認知科学
 https://speakerdeck.com/takanorip/ren-zhi-ke-xue-falsesusume?slide=3

■複雑系・社会システムに生きているという前提で有効な思考

これは目についたものだけ、耳学問ですが、

・決定論から確率論へ
https://www.webchikuma.jp/articles/-/3359

・要素還元主義から、システム思考へ

こうだからこう、みたいな直線的な因果ではない
合成の誤謬
構造主義

・線形思考から非線形思考へ

・理性主義から、経験主義・仮説思考へ

・二分法・二元論・二値的思考・バイナリー思考・二項対立より多元論へ
(メリデメではなく、向き不向き・守備範囲の違い・包摂関係などとととらえる)

・レイヤー思考
レイヤーが違えば、

・価値相対主義、文化相対主義、相互包摂

■設計観
・複雑さは分割する→①どう分割するか　②分割したら利用する・利用される　という関係が生まれる

・どう書くかよりも、どうレイヤーを分割するか、【どこ】に何を書くか　という感覚が身についてくる。

■うれしいこと
・修正・機能追加の際→【どこ】に何を書くかがすぐ特定できる
＋依存が少ないと、影響も局所化できる

・同時に、【場所】がわかりやすく【依存】がすくないと消しやすいという感覚が生まれる

・結果、Bugがあっても、【どこ】が原因か【デバッグしなくても】予測可能性が生まれる
＋Bugの影響が【局所化】されているから他の機能への影響も少ない

■反対に考えると
普段、直面するプログラミングの気持ち悪さは
・どこに追加すれば特定しにくい
・追加すると既存機能に影響がある　→　if文で回避するロジックが増える
・なんとなく、コメントアウトで修正前のソースを残す

■設計上の関心
①どう分割するか
②どう依存を制御するか　いい依存とは、依存の向き・本数・強さ
②システムの境界・インターフェース・節理面の話

■現実のメタファー
・プレイングマネージャーは①責務が複数あり、かつ、②対チームとの利用・被利用の依存が密結合(確認のやりとりが多い)

・わんおぺバイト・わんおぺ育児　→　機能を委譲する

比喩・メタファーの魅力

「説明するとき比喩は大事」って

字だけみると、すごく陳腐に見えるけど。

俺はこの年になって、最近、たまたま、本の知識と実経験がマッチして、

比喩ってそもそもなんだろう、構造はどうなっているんだろう　という

【色んなレイヤーの人と共通理解を図る】ための道具としての比喩

（具象レイヤーは抽象レイヤーを観測・知覚できない）

前回は価値のフローについて話しました。

このフローをコントロールするという感覚が根底にあります。

■価値を届ける
・正しいものを、正しく作る(V&V)
・障害を取り除く
・タスクのバッチサイズを検証可能なまでに小さくする

https://note.com/atsu_biz/n/nebd6be5f8cbf

■
●技術観：変更しやすいコードが重要
結局、技術のない人が100人あつめていいシステムって作れる？？
→ソフトウェアの設計技術、コーディングができる人材をアサインする

↓

技術は人に属するもの　→　であれば、チーム・人に投資することが一番重要

↓
●人間観・チーム観
原則、情報の分断をなくす
コミュニケーションパスを設計する
多能工を生むようにチームの成長にベットする

https://speakerdeck.com/minodriven/purpose-abstraction-design?slide=37
https://xtech.nikkei.com/it/article/COLUMN/20070927/283097/
https://www.google.com/search?q=UML%E3%80%80%E6%A7%8B%E9%80%A0%E3%80%80%E6%8C%AF%E8%88%9E%E3%81%84&sca_esv=f2e217bb35a1ab4c&udm=2&biw=1593&bih=943&sxsrf=ADLYWIIHJG2XMbOkK1GjKPWAYLIV-76I7Q%3A1735502706038&ei=cqtxZ_KFAoOivr0Pv_a4wA4&ved=0ahUKEwjyhrOy482KAxUDka8BHT87DugQ4dUDCBE&uact=5&oq=UML%E3%80%80%E6%A7%8B%E9%80%A0%E3%80%80%E6%8C%AF%E8%88%9E%E3%81%84&gs_lp=EgNpbWciGFVNTOOAgOani-mAoOOAgOaMr-iInuOBhDIEECMYJzIEECMYJzIIEAAYBBgIGB5IpB5QbFiXHHABeACQAQCYAVWgAcQKqgECMTi4AQPIAQD4AQGYAhGgAtgJwgIIEAAYgAQYsQPCAgUQABiABMICBxAAGIAEGATCAgYQABgEGB7CAgQQABgewgIGEAAYCBgemAMAiAYBkgcCMTegB50y&sclient=img#vhid=ZkTncVIjBGnWfM&vssid=mosaic

●共通化、抽象化に関する議論
https://www.google.com/search?q=%E6%97%A9%E3%81%99%E3%81%8E%E3%81%9F%E5%85%B1%E9%80%9A%E5%8C%96&oq=%E6%97%A9%E3%81%99%E3%81%8E%E3%81%9F%E5%85%B1%E9%80%9A%E5%8C%96&gs_lcrp=EgRlZGdlKgYIABBFGDkyBggAEEUYOTIKCAEQABiABBiiBDIKCAIQABiABBiiBDIKCAMQABiABBiiBDIKCAQQABiABBiiBDIKCAUQABiABBiiBNIBCDc2NzJqMGoxqAIAsAIA&sourceid=chrome&ie=UTF-8
https://www.google.com/search?q=%E6%82%AA%E3%81%84%E5%85%B1%E9%80%9A%E5%8C%96+%E3%83%95%E3%83%A9%E3%82%B0&oq=%E6%82%AA%E3%81%84%E5%85%B1%E9%80%9A%E5%8C%96%E3%80%80%E3%83%95%E3%83%A9%E3%82%B0&gs_lcrp=EgRlZGdlKgYIABBFGDkyBggAEEUYOTIKCAEQABiiBBiJBTIHCAIQABjvBTIKCAMQABiABBiiBDIHCAQQABjvBTIHCAUQABjvBdIBCDQ3ODJqMGoxqAIAsAIA&sourceid=chrome&ie=UTF-8
https://speakerdeck.com/shinpeim/jin-aetedryyuan-ze-nixiang-kihe-u
https://speakerdeck.com/shinout/9nian-kai-fa-woqian-yin-sitejian-etekita-gong-tong-hua-subekimonotoge-bie-detukurumono
https://qiita.com/shinout/items/16060d9add05135f6008

https://jinjibu.jp/keyword/detl/940/
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/6746
https://www.murc.jp/library/report/cr_210916/
https://dai19761110.hatenablog.com/entry/2016/03/15/203237

https://www.slidescarnival.com/template/autumn-background/43056

■●●としてのOOP
整理術としてのオブジェクト指向
UI/UXで語られるOOUI
↓
同じOOPという言葉でも、コンテキスト(文脈)によって微妙に異なる。
そこの抽象度のレイヤーがそろっていないことを意識すること。
(人によって見解が異なる、微妙に違うことをいっているように感じる理由)
まるで、【フルーツ】と【リンゴ】を比べているように、抽象度が揃っていないことがある。
■アプローチ
それにはまず、OOPという概念を忘れる。実装レベルである、継承、ポリモーフィズムとか忘れる
OOPも人類が試行錯誤して取得したものであり、その概念はふってわいたものではない。天下り的にそこに元から存在したものではない。

歴史的理解
現代のプログラミングの考えの整理・位置付けを整理する
実際にVBAとかで、設計を考える　※やっぱり動かさないとダメ。

■複雑なものはわけましょう。
↓
・【どうわけるか】が焦点になる＝どの粒度でどこに書くか
・【呼ばれる側】をどう工夫すると【呼ぶ側】からすると嬉しいか
※【メリット】は視点を考えることがポイント、誰目線でうれしいかで変わる

https://qiita.com/tip1t/items/b2f8e39d7cc23ad505f9#comment-43cf4a41e96ef19b744f
https://brbranch.jp/blog/201511/%E9%9B%91%E8%A8%98/oop/

https://masuda220.hatenablog.com/entry/2020/06/26/182317
https://speakerdeck.com/isidaitc/ri-ben-niokeruaihuo-yong-falsezhuang-kuang-tozhu-mu-topituku-2021nian-10yue-fa-biao?slide=22
https://speakerdeck.com/hanyudaeiiti/obuziekutozhi-xiang-noriorientesiyon-li-shi-wozhen-rifan-ri-aishi-dai-nixiang-kinaoru
https://qiita.com/yoshitaro-yoyo/items/3d9ad5ac4c231fdf6859
https://www.k-karakuri.com/entry/2018/04/12/%E6%8A%BD%E8%B1%A1%E3%82%AF%E3%83%A9%E3%82%B9%28Abstract%29%E3%81%A8%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%83%95%E3%82%A7%E3%83%BC%E3%82%B9%28Interface%29%E3%81%AE%E9%81%95%E3%81%84%E3%81%A8%E5%AE%9F
https://qiita.com/yutorisan/items/d28386f168f2f3ab166d
https://www.gixo.jp/blog/5159/
https://nocturne-life-restoration.hatenablog.com/entry/2015/08/02/104618

https://www.am-one.co.jp/warashibe/article/chiehako-20220819-1.html
https://www.am-one.co.jp/warashibe/article/chiehako-20220701-1.html
https://www.google.com/search?q=%E5%81%A5%E5%BA%B7%E4%BF%9D%E9%99%BA+%E4%BB%95%E7%B5%84%E3%81%BF%E3%80%80%E5%82%B7%E7%97%85&sca_esv=deba1d0118d8a222&udm=2&biw=1406&bih=838&sxsrf=ADLYWIJRk_k8gtOoA1lIbV_5mKGX5AkFuw%3A1732479010065&ei=IohDZ7bVA4Wm2roPn52KgAU&ved=0ahUKEwi27uaf4_WJAxUFk1YBHZ-OAlAQ4dUDCBA&uact=5&oq=%E5%81%A5%E5%BA%B7%E4%BF%9D%E9%99%BA+%E4%BB%95%E7%B5%84%E3%81%BF%E3%80%80%E5%82%B7%E7%97%85&gs_lp=EgNpbWciH-WBpeW6t-S_nemZuiDku5XntYTjgb_jgIDlgrfnl4VIkTVQGVjDMXAIeACQAQCYAVigAZcRqgECMji4AQPIAQD4AQGYAgigAvwBwgIFEAAYgATCAgYQABgIGB7CAgYQABgHGB7CAggQABgEGAgYHpgDAIgGAZIHATigB_sM&sclient=img#vhid=hKEkWOo0hwrMxM&vssid=mosaic
https://www.excite.co.jp/news/article/ds_journal_dsjournal26150/
https://www.kougisrsemi.com/%E5%81%A5%E5%BA%B7%E4%BF%9D%E9%99%BA%E6%B3%95/%E5%BA%8F%E8%AB%96/%E5%9F%BA%E6%9C%AC%E7%9A%84%E7%90%86%E5%BF%B5-%E4%BD%93%E7%B3%BB/
https://www.kougisrsemi.com/%E5%8A%B4%E7%81%BD%E4%BF%9D%E9%99%BA%E6%B3%95/%E5%BA%8F%E8%AB%96-%E5%8A%B4%E7%81%BD%E4%BF%9D%E9%99%BA%E6%B3%95%E3%81%AE%E7%9B%AE%E7%9A%84-%E4%BD%93%E7%B3%BB/
https://note.com/sakakihisa/n/nea157a595eec#50269346-7159-4978-b636-768eef9dea61
https://www.daiwakenpo.jp/member/health/kenpodayori/pdf/daiwakenpo2013_09.pdf

https://qiita.com/KNR109/items/3b14e2e8f89a33c0f959#%E5%90%8D%E5%89%8D%E3%81%AE%E9%95%B7%E3%81%95%E3%82%92%E6%B1%BA%E3%82%81%E3%82%8B

https://www.google.com/search?q=vba+nothing+%E5%BF%85%E8%A6%81%E6%80%A7&oq=VBA+nothing+&gs_lcrp=EgRlZGdlKgcIAxAAGIAEMgYIABBFGDkyBwgBEAAYgAQyBwgCEAAYgAQyBwgDEAAYgAQyBwgEEAAYgAQyBwgFEAAYgAQyBwgGEAAYgAQyBwgHEAAYgAQyBwgIEAAYgATSAQg1MTE5ajBqMagCALACAA&sourceid=chrome&ie=UTF-8

https://hoken-qing.jp/basic-1/

https://www.kaigo-kyuujin.com/oyakudachi/oubo/64223

https://www.google.com/search?sca_esv=0734fda996d53699&sxsrf=ADLYWILYcUjDs8ahOQdZgE8N_QC_WSb49w:1732025639995&q=%E6%B3%95%E5%AE%9A%E7%B5%A6%E4%BB%98&udm=2&fbs=AEQNm0BqbPbAzSj6PhNr7nv9Ltx-_j5BE7dEgllMB3FokNX4rTA8ko4kN-y-MQVwLfQ2s-UDpsUstZxbNS_8BxJD7l_RYv4EFt5KawlXlSfSkEPpoainPtcB5eW9oe2VDRe1yRztA6B3kG4CddHOohSg3SuS5wQwfjuGADLayZ9gUxtD18Lk5wqkj_TCUg0izFZft_sfaStdLrK7crMa1UjeidAzGwQRCWtJYcYstEboVAVheRF2l1A&sa=X&ved=2ahUKEwiX5I2oyuiJAxXucvUHHc19FfUQtKgLegQIFxAB&biw=1366&bih=838&dpr=1.13#vhid=uQ4ol0u_TcGW5M&vssid=mosaic

https://www.lifenet-seimei.co.jp/media/insurance-basics/what-is-public-insurance/

http://www.bms.co.jp/kogakuryoyo/knowledge/knowledge01.html

■PowerAutomate
https://dev.classmethod.jp/articles/teams-webhook-markdown-workflows/

https://www.live-style.jp/powerautomate_adaptivecard/

https://jinjibu.jp/keyword/detl/954/

■アクセスコントロール
・見せてよいデータ
・見せてはいけないデータ
↓
射影

■変換
リファレンス表
順番表

■抽出

https://biz.moneyforward.com/payroll/basic/2500/
https://zeimo.jp/article/35620
https://www.google.com/search?q=%E3%81%B5%E3%82%8B%E3%81%95%E3%81%A8%E7%B4%8D%E7%A8%8E+%E6%89%80%E5%BE%97%E7%A8%8E%E3%80%80+%E3%83%AF%E3%83%B3%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%83%E3%83%97%E7%89%B9%E4%BE%8B&sa=X&sca_esv=a84d165212cbafbb&sxsrf=ADLYWIK_3dGG5aVWiIiIdDiF68EjlsA3TA:1731015370208&udm=2&fbs=AEQNm0BEqMxMmUI5o2nb3CG8Y623uHBHXio84-7mR4qdGdG56TmzL28Eotn_FVOoZyLF-LBX3B7ItJCw13-k9KwvEYEMnGkibALZ_tSPcURmJ2JIm_dHt3XTc9jb2eUAGFfkKYjSkGQugXmobUcKIrh2pwYVLfdHmkxIln-8gWUXTzTqi1qQUvQ1mGXq6u1w0t4jd11vd2v3aM4eFBV4uG54GEqyR0cBtjYT5UA3JZ1f9mTw-8-4-Yw&ved=2ahUKEwjXyffhlsuJAxU0b_UHHWn3KuUQtKgLegQIAxAJ&biw=1438&bih=838&dpr=1.13#vhid=TFG6p3DL525gUM&vssid=mosaic

https://news.yahoo.co.jp/rss
https://corp.itmedia.co.jp/media/rss_list/
https://atmarkit.itmedia.co.jp/ait/articles/2406/25/news031.html
https://catnapper-mar.hatenablog.com/entry/2021/02/25/232329
https://news.mynavi.jp/top/notice/rss/

そもそも価値とは何だろう？

①直接価値：機能的価値
②間接価値：情緒的価値、自己表現価値、社会的価値

歯医者
①入ってすぐに治療が開始する歯医者
②説明なども最低限で、受付も機械でやる

ディズニー
①アトラクション
②待ち時間の最中も飽きさせない体験

https://note.com/school_branding/n/n423e546bee8e
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/mag/nc/18/041700105/080600005/

動くものを見せると、みんな目の色が変わる
傾きを0にしない

上司の悩みを聞く→そこでアジャイルの考えを布教する
アジャイルをアジャイルって言葉で説明しない

https://www.google.com/search?q=%E3%82%BF%E3%82%B9%E3%82%AF%E7%AE%A1%E7%90%86%E3%80%80%E6%9C%AC%E8%B3%AA&sca_esv=d22a7c5074081a0c&sxsrf=ADLYWIJnCoel-C1_a7TNJvm5-6IVhTZcAg%3A1731531748573&ei=5BM1Z-rWIvvl2roP5cq7sQc&ved=0ahUKEwjq2Km2mtqJAxX7slYBHWXlLnYQ4dUDCA8&uact=5&oq=%E3%82%BF%E3%82%B9%E3%82%AF%E7%AE%A1%E7%90%86%E3%80%80%E6%9C%AC%E8%B3%AA&gs_lp=Egxnd3Mtd2l6LXNlcnAiGOOCv-OCueOCr-euoeeQhuOAgOacrOizqjIEEAAYHjIIEAAYgAQYogQyCBAAGIAEGKIEMggQABiABBiiBDIIEAAYgAQYogRIlSRQ8QpYsSJwA3gBkAEAmAFqoAGfEKoBBDIzLjG4AQPIAQD4AQGYAhagArwNwgIKEAAYsAMY1gQYR8ICChAjGIAEGCcYigXCAgoQABiABBixAxgEwgINEAAYgAQYsQMYgwEYBMICBxAAGIAEGATCAhAQABiABBixAxiDARgEGIoFwgIKEAAYgAQYQxiKBcICBBAjGCfCAggQABiABBixA8ICBRAAGIAEwgILEAAYgAQYsQMYgwHCAgcQIxixAhgnwgIGEAAYBBgewgIIEAAYBBgIGB7CAggQABgEGAUYHpgDAIgGAZAGCpIHAjIyoAf3YQ&sclient=gws-wiz-serp

https://www.google.com/search?q=%E3%82%BF%E3%82%B9%E3%82%AF%E7%AE%A1%E7%90%86+%E6%9C%AC%E8%B3%AA+%E4%BE%9D%E5%AD%98&oq=%E3%82%BF%E3%82%B9%E3%82%AF%E7%AE%A1%E7%90%86%E3%80%80%E6%9C%AC%E8%B3%AA%E3%80%80%E4%BE%9D%E5%AD%98&gs_lcrp=EgRlZGdlKgYIABBFGDkyBggAEEUYOTIKCAEQABiiBBiJBTIKCAIQABiABBiiBDIKCAMQABiABBiiBDIKCAQQABiABBiiBDIKCAUQABiABBiiBNIBCDQ5MDZqMGo5qAIAsAIA&sourceid=chrome&ie=UTF-8

https://www.google.com/search?q=%E5%B0%8F%E3%81%95%E3%81%84%E3%82%BF%E3%82%B9%E3%82%AF+%E3%81%99%E3%81%90%E3%82%84%E3%82%8B&oq=%E5%B0%8F%E3%81%95%E3%81%84%E3%82%BF%E3%82%B9%E3%82%AF%E3%80%80%E3%81%99%E3%81%90%E3%82%84%E3%82%8B&gs_lcrp=EgRlZGdlKgYIABBFGDkyBggAEEUYOTIKCAEQABiABBiiBDIKCAIQABiABBiiBDIKCAMQABiABBiiBDIKCAQQABiABBiiBDIKCAUQABiABBiiBNIBCDQ5MzBqMGoxqAIAsAIA&sourceid=chrome&ie=UTF-8

https://speakerdeck.com/twada/quality-and-speed-aws-dev-day-2023-tokyo-edition?slide=20
https://miyohide.hatenablog.com/entry/20130129/1359470059
https://irof.hateblo.jp/entry/20120815/p1

https://kashika.biz/flowchart-2/
https://kashika.biz/particle-size/
https://keiei.freee.co.jp/articles/c0501973
https://xtech.nikkei.com/it/article/COLUMN/20080619/308731/?P=2
https://xtech.nikkei.com/it/article/COLUMN/20071002/283573/
https://jasst.jp/symposium/jasst24tohoku/report_pdf/S1.pdf
https://xtech.nikkei.com/it/article/COLUMN/20120319/387109/
https://www.google.com/search?sca_esv=82acb22b6dbc38a5&sxsrf=ADLYWILj86f0G-kipr2uT4Flqm1nNEUy_Q:1730838848819&q=%E6%A5%AD%E5%8B%99%E3%83%95%E3%83%AD%E3%83%BC+%E5%90%8C%E6%9C%9F&udm=2&fbs=AEQNm0BqbPbAzSj6PhNr7nv9Ltx-_j5BE7dEgllMB3FokNX4rTA8ko4kN-y-MQVwLfQ2s-WUhHisKtd4Hb3rBPWl8FPTvR3VKe6XWuZx2mfqWf5cz1XCuRC2vsMz9h_pNqSsdi34ALYGRH1eHHevivB-thdsCa1bkYgyjHtQyne1m08iX5MUHJs0NbvgZ3fwHw7GVLfg-6Lpf8agzNvbleDs5mejkzO5QE4ym23P9NH5AhiaMSafIzg&sa=X&ved=2ahUKEwiS9_yVhcaJAxUuk68BHbp7MYsQtKgLegQIEhAB&biw=1618&bih=943&dpr=1#vhid=Ya3IyNeFH-JgAM&vssid=mosaic
同期・非同期
抽象度レイヤー
人間系
構造

参考になるかわからないですが、OOPのレベル感もそうですが、OOP

■
Object-Oriented Conference

■教科書的なアプローチ
・本質・Why：、ソフトウエアの原則(ソフトウェアにおける4つの複雑さ)、凝集度・結合度、可変性分析、いい共通化・悪い共通化
・史観(時間軸)：OPPは２つの解釈がある
・概念間の関連性：OOP・関数型
・ツール：SOLID原則(原則といっているけどどちらかといえば手段寄り)、デザインパターン、DDD(ドメイン駆動)

■プラグマティズム的なアプローチ(つかえりゃいいという態度)
・VisualStudioで
・どうせ使うデザインパターンとか限られている

■誤解を恐れずにいうと
変わりやすいところと変わりにくいところのレイヤーをわけましょう。
・OOP：責務がはっきりするよ、ポリモーフィズムでIf文が減るよ
・関数型：For文が減るよ、状態も減るよ

■ポエムで恐縮ですが
私自身「ｍｋくんの書くソースは最悪だね（意訳)」というFBがなければ今のキャリアがないというくらい、

そもそも、名前が重要なんだ！責務・関心を分離するんだ(どう書くよりも、どこに書くか)、IFの設計

そもそも、我々アプリエンジニアが
VisualStudioで静的な知識が動的な知識に変換される経験といいますか、コードを書くドライブ感が雲泥の差なので、現場のわかる人にライブコーディングでもしてもらったほうが

https://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m001199.html

https://diamond.jp/articles/-/270704

https://diamond.jp/articles/-/347978

https://logmi.jp/business/articles/331085

https://r25.jp/articles/928885030193725440

https://r25.jp/articles/959035373931986946

若手としての心構え

与えられた仕事は適当にやらない。適当にやると信頼を失うということ改めて認識しました。

一方、心構えとしては上記でありたいですが、

なんでもかんでも全力ではなくて、
相手の期待値を事前に把握して要点をおさえることで仕事のバランス

■もっと基礎的なもの
一貫して問いかけがほしい
自分が上司だったら？自分に1年目の後輩ができたら
上司と部下の見える世界が違う
顧客マインド
管理職むりげー問題

https://hrd.php.co.jp/mid-level/articles/post-1082.php
https://diamond.jp/category/s-nyuusya1nen
https://logmi.jp/business/articles/324288

様々なハイパーリンク

=HYPERLINK("#Sheet2!A3","シートへのリンク")
=HYPERLINK("#A10", "A10セルに移動")
=HYPERLINK("#Table1[@[列名]]", "テーブルの特定のセルに移動")
=HYPERLINK("#範囲名", "名前付き範囲に移動")

1. 別のシート内のセル
2. 同じシート内のセル
3. テーブル内のセル
4. ブック内の名前付き範囲
5. 外部ブックへのリンク
6. Webページへのリンク
7. 電子メールアドレス
8. 同じシート内の図形やオブジェクト

https://shikumika.org/entry/powerquery-datasource-relativepath

最近、「相手(年次がうえの人)をどうやったら変えられるか」という思考と「相手は変えられないから利害が同じになるように利用するだけって割り切ろう」という気持ちで揺れ動いているよ。なんの話。

Sub SaveMyTableAsCSV()
    ExportTableToCSV ThisWorkbook.Sheets("Sheet1"), "MyTableName"
End Sub


Sub ExportTableToCSV(ws As Worksheet, tableName As String)
    Dim tbl As ListObject
    Dim csvFilePath As String
    Dim fileNum As Integer
    Dim row As ListRow
    Dim cell As Range
    Dim line As String
    
    ' テーブルを取得
    On Error Resume Next
    Set tbl = ws.ListObjects(tableName)
    On Error GoTo 0
    
    If tbl Is Nothing Then
        MsgBox "テーブル '" & tableName & "' が見つかりません。", vbExclamation
        Exit Sub
    End If
    
    ' CSVファイルパスを設定（デスクトップに出力する例）
    csvFilePath = Environ("USERPROFILE") & "\OneDrive\" & tableName & ".csv"
    
    ' ファイル番号を取得してCSVファイルを開く
    fileNum = FreeFile
    Open csvFilePath For Output As #fileNum
    
    ' ヘッダー行の書き込み
    line = ""
    For Each cell In tbl.HeaderRowRange.Cells
        line = line & """" & cell.Value & """" & "," ' ダブルクォーテーションで囲む
    Next cell
    line = Left(line, Len(line) - 1) ' 最後のカンマを削除
    Print #fileNum, line
    
    ' データ行の書き込み
    For Each row In tbl.ListRows
        line = ""
        For Each cell In row.Range.Cells
            line = line & """" & cell.Value & """" & "," ' ダブルクォーテーションで囲む
        Next cell
        line = Left(line, Len(line) - 1) ' 最後のカンマを削除
        Print #fileNum, line
    Next row
    
    ' ファイルを閉じる
    Close #fileNum
    
    MsgBox "CSVファイルが '" & csvFilePath & "' に保存されました。", vbInformation
End Sub

Sub ExportDepartmentDataToNewBooks()
    Dim ws As Worksheet
    Dim tbl As ListObject
    Dim deptColumn As ListColumn
    Dim uniqueDepts As Collection
    Dim dept As Variant
    Dim newWb As Workbook
    Dim newWs As Worksheet
    Dim outputRange As Range

    ' 処理の開始時に画面の更新をオフにする
    Application.ScreenUpdating = False

    ' ActiveSheetを設定
    Set ws = ActiveSheet

    ' テーブル「TB_Emp」を設定
    On Error Resume Next
    Set tbl = ws.ListObjects("TB_Emp")
    On Error GoTo 0
    
    If tbl Is Nothing Then
        MsgBox "テーブル 'TB_Emp' が見つかりません。", vbExclamation
        GoTo ExitSub
    End If

    ' 部署列を取得
    On Error Resume Next
    Set deptColumn = tbl.ListColumns("部署")
    On Error GoTo 0

    If deptColumn Is Nothing Then
        MsgBox "部署列が見つかりません。", vbExclamation
        GoTo ExitSub
    End If

    ' ユニークな部署名を取得
    Set uniqueDepts = New Collection
    On Error Resume Next
    For Each cell In deptColumn.DataBodyRange
        If cell.Value <> "" Then
            uniqueDepts.Add cell.Value, CStr(cell.Value)
        End If
    Next cell
    On Error GoTo 0

    ' 部署ごとに新しいブックにデータを出力
    For Each dept In uniqueDepts
        ' 新しいブックとシートを作成
        Set newWb = Workbooks.Add
        Set newWs = newWb.Sheets(1)
        
        ' 部署ごとにデータをフィルタリングし、ヘッダーを含めてコピー
        tbl.Range.AutoFilter Field:=deptColumn.Index, Criteria1:=dept
        tbl.Range.SpecialCells(xlCellTypeVisible).Copy
        
        ' 出力範囲を設定して値と数値の書式を貼り付け
        newWs.Range("A1").PasteSpecial xlPasteValuesAndNumberFormats
        
        ' 出力データをテーブル化
        Set outputRange = newWs.Range("A1").CurrentRegion
        newWb.Worksheets(1).ListObjects.Add xlSrcRange, outputRange, , xlYes
        
        ' 列幅を自動調整
        newWs.Columns.AutoFit
        
        ' ヘッダー行を固定
        newWs.Rows("2:2").Select
        ActiveWindow.FreezePanes = True
        
        ' ブック名を部署名に変更して保存
        newWb.SaveAs "C:\Users\Miki\OneDrive\デスクトップ\test\" & dept & ".xlsx"
        
        ' 新しいブックを閉じる
        newWb.Close SaveChanges:=False
    Next dept

    ' フィルター解除
    tbl.AutoFilter.ShowAllData

    MsgBox "部署ごとのデータをブックに出力しました。", vbInformation

ExitSub:
    ' 処理の終了時に画面の更新をオンに戻す
    Application.ScreenUpdating = True
End Sub

100日後にしんじゃいそうなワニさん

ぬりえもあるよ

ちなみに、わにさんの肉は鶏肉みたいなあじ

https://www.fsa.go.jp/policy/nisa2/wa-nisa/

https://speakerdeck.com/kawanotron/minnadexiao-sakuqu-qie-tutejin-meru-gaido

https://qiita.com/hiroportation/items/5fb93ea4e5b9783a5f92

https://event.dai-ichi-life.co.jp/company/senryu/index.html

https://www.google.com/search?q=%E8%B5%A4%E4%BC%9D%E3%80%80%E9%BB%92%E4%BC%9D%E3%80%80+%E3%83%87%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%A2%E3%83%87%E3%83%AB&sca_esv=0a7eec0d77041e07&sxsrf=ADLYWII4_DG7BT8nkQK1VxVxrbm3uKB4FA%3A1726067247643&ei=L7LhZrntJpel2roP2KKP6Q4&ved=0ahUKEwj5wJ3JlbuIAxWXklYBHVjRI-0Q4dUDCA8&uact=5&oq=%E8%B5%A4%E4%BC%9D%E3%80%80%E9%BB%92%E4%BC%9D%E3%80%80+%E3%83%87%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%A2%E3%83%87%E3%83%AB&gs_lp=Egxnd3Mtd2l6LXNlcnAiJei1pOS8neOAgOm7kuS8neOAgCDjg4fjg7zjgr_jg6Ljg4fjg6syCBAAGIAEGKIEMggQABiABBiiBDIIEAAYgAQYogQyCBAAGIAEGKIESJC-AVCIe1j5vAFwDXgBkAEAmAGcAaAB6R6qAQQ1LjI4uAEDyAEA-AEBmAIhoAKiE8ICChAAGLADGNYEGEfCAggQIRigARjDBMICCBAAGKIEGIkFwgIEECMYJ8ICChAjGIAEGCcYigXCAgUQABiABMICBhAAGAcYHsICDBAhGKABGMMEGAoYKsICChAhGKABGMMEGAqYAwCIBgGQBgqSBwUxNC4xOaAHn2k&sclient=gws-wiz-serp

https://dataarch.net/wp-content/uploads/2024/03/DM2024_E1_20240308.pdf

https://dataarch.net/wp-content/uploads/2023/02/DamaJ230125_juhacchuu.pdf

https://www.wantedly.com/companies/wantedly/post_articles/134993
https://www.zenginkyo.or.jp/fileadmin/res/abstract/affiliate/kinpo/kinpo2021_2022_1_2.pdf
https://www.fsa.go.jp/p_mof/singikai/nagare/tosin/1a031aa5.htm
https://www.zenginkyo.or.jp/fileadmin/res/abstract/affiliate/kinpo/kinpo2021_2022_1_2.pdf
https://www.cec-ltd.co.jp/solutions/brokerage_solution/
https://www.jri.co.jp/MediaLibrary/file/report/viewpoint/pdf/10604.pdf

https://www.nikkoam.com/fund-academy/rakuyomi_basics/vol-02-01
https://www.nikkei.com/article/DGXNMSFK1201I_S1A211C1000000/
https://diamond.jp/articles/-/183089
https://www.am-one.co.jp/warashibe/article/chiehako-20190618-1.html
https://hermes-ir.lib.hit-u.ac.jp/hermes/ir/re/72014/law020202100103.pdf
https://financial.jiji.com/long_investment/article.html?number=287
https://www.ey.com/ja_jp/corporate-accounting/industries/financial/industries-financial-investment-trust-2011-04-19-01
https://www.ey.com/ja_jp/corporate-accounting/industries/financial/industries-financial-investment-trust-2011-04-19-02
https://www.jasdec.com/system/finance/outline/purpose/
https://www.jasdec.com/system/finance/outline/dealings/
https://jpn.nec.com/press/202012/images/1403-01-02.pdf
https://www.jsda.or.jp/shiryoshitsu/houkokusyo/20141126_grand-design.pdf
https://money-bu-jpx.com/news/article006109/
https://www.toushin.or.jp/fileadmin/open/kouhou/file/statistics/paper/1105_01%E7%99%BA%E8%B6%B3%E3%81%8B%E3%82%89%E6%BA%8060%E5%B9%B4%E3%82%92%E8%BF%8E%E3%81%88%E3%82%8B%E6%97%A5%E6%9C%AC%E3%81%AE%E6%8A%95%E8%B3%87%E4%BF%A1%E8%A8%97-%E3%81%9D%E3%81%AE%E8%BB%8C%E8%B7%A1%E3%83%BB%E7%8F%BE%E7%8A%B6%E3%81%A8%E4%BB%8A%E5%BE%8C%E3%81%AE%E8%AA%B2%E9%A1%8C.pdf
https://www.jsri.or.jp/publish/topics/pdf/2405_01.pdf
https://www.dir.co.jp/report/research/law-research/securities/20240417_024349.pdf
https://www.fsa.go.jp/policy/marketentry/guidebook/
https://www.fsa.go.jp/policy/marketentry/guidebook/01.pdf
https://www.dir.co.jp/report/research/capital-mkt/it/20231024_030134.pdf
https://www.xnet.co.jp/sl/sl3-5.html
https://www.toushin.or.jp/investmenttrust/information/report/index.html

https://sakura-editor.github.io/help/HLP000129.html

資産運用業高度化プログレスレポート 2023

https://www.fromhc.com/

https://www.pwc.com/jp/ja/knowledge/column/fund-news/archive.html

https://www.nikkeimm.co.jp/files/user/pdf/wbf/waseda_fm.pdf

https://www.nikkeimm.co.jp/files/user/pdf/wbf/waseda_fm_basic.pdf

https://www.yu-cho-f.jp/research/old/pri/reserch/monthly/m-serch/finance/2000/no144p57.pdf

「アセットマネジメントミドルオフィス　実務」

https://www.gpif.go.jp/investment/research/

https://www.fsa.go.jp/common/about/research/20210623_3/20210623_3.pdf

https://www.tr.mufg.jp/houjin/jutaku/pdf/u201210_1.pdf

https://www.digital.go.jp/policies/data_strategy_government_interoperability_framework

TsumikenSite_R04.pdf
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjR1uibhJiIAxXHQfUHHUUjPbsQFnoECBMQAQ&url=https%3A%2F%2Fwww.toushin.or.jp%2Ffiles%2Fstatistics%2F68%2FTsumikenSite_R04.pdf&usg=AOvVaw28LhlYeWVbC27NzJBuf1Ze&opi=89978449

https://www.google.com/search?sca_esv=55a27dbe3d9f4d2d&sxsrf=ADLYWIJ2aPUq4cVdhnrIhscsVK15vm31rQ:1724854897301&q=%E3%83%95%E3%82%A1%E3%82%A4%E3%83%8A%E3%83%B3%E3%82%B9+%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%83%99%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%A1%E3%83%B3%E3%83%88&udm=2&fbs=AEQNm0BqbPbAzSj6PhNr7nv9Ltx-oFh8tVsgXi1MyFbswNtTUOS5b68chsyOj2QEdx4EPnPYyhxubLgXxSQuhy212_QziPzhZcw2Wv2oEn09VhaMvfwy3kzVo4kLyOzbQwyiFYxVgrzru1tbV1W3ws4zS6pwaCQLyLA1JJbFtGEITZIGD6s027UREs3WAQNJnwwMXV1_pgBhuwmo1MWxLnTjZ3Itq0pTW62iHH1703FGu3GA-ys4AQE&sa=X&ved=2ahUKEwi_iMWb8ZeIAxUmlK8BHdc6NhUQtKgLegQIFBAB&biw=1613&bih=945&dpr=1#vhid=yHi9WFdVSLFrxM&vssid=mosaic

https://www.tr.mufg.jp/houjin/jutaku/pdf/c200811_2.pdf

https://www.jsda.or.jp/about/kaigi/chousa/TIFC_kondankai/dai2kai_sisan_gijiyoushi.pdf

https://www.jsda.or.jp/about/kaigi/chousa/TIFC_kondankai/20151110190527.html

■データ・ドメインモデルの観点
・なにがあるか

市場、通貨、商品、残高、価格(価格とかも滅茶苦茶種類がある)、顧客、アカウント、リスク
各種トランザクション

※このアカウントという概念が無意識に存在。アカウントごとのリスク管理など。

・データの管理方式
→後述

・ビジネスモデル、収益構造
登場人物→手数料など、与信

・情報ベンダー

■業務・システムの観点
・独自サービス/法律の要求なのか/業界慣習

・内部統制＝チェックアンドコントロール
フロント・ミドル・バックオフィスの責務

・会計など
収益をどこの部署につけ配賦するか

・赤伝/黒伝などデータを正確に記録する方法

・データの伝言ゲーム
→システム間連携のIFには●●ＩＤというものが付与され、紐づけできるようにしている(絶対?)。
理由：それがないと照合できない。データを追えない。

・マスタデータもトランザクションデータも必ずIDがある。

・システムごとによって、関心の非対称性がある
→データの粒度が異なってくる。
例：ファンドごとにデータをみたい人、顧客ごとにデータを見たい人、取引・約定ごとにみたい人

・金融工学、ファイナンス

■考え方
・歴史に学ぶ

・それがないと何がおきるか、何が困るか。＝不正など
面倒で複雑な仕組みは所与のものではない。起源・存在意義がある。
ただ、初心者にはその意義がわからない。時間軸や経緯がわからないから。

・グローバルなレギュレーション
日本は後追いだから

・金融庁(当局)の資料、レギュレーション
→問題意識、なぜこういう仕組みが必要か　など

・各種コンサルレポート、金融会社の調査部門のレポート

・業界・XXXX協会の資料
投資信託協会、日本投資顧問業協会

https://nujonoa.com/how-to-jump-to-the-vlookup-reference/

https://www2.nec-nexs.com/bizsupli/useful/excel/58.html

https://note.com/yasabouz/n/nfaf011357228

ラバーダック・デバッグ
阿部寛
ライブコーディング
https://www.youtube.com/watch?v=G6oXK2Vx410
Step1：HTMLの構造を記述する
Step2:

https://tech.pjin.jp/blog/tag/css%E7%B7%B4%E7%BF%92%E5%95%8F%E9%A1%8C/page/2/
https://qiita.com/michiru-miyagawa/items/f0d88ee6e06f2a69d703
https://webbingstudio.com/entry-882/
https://zenn.dev/web_tips/articles/f1167f4314dcb3

<!DOCTYPE html>
<html lang="en">

<head>
    <meta charset="UTF-8">
    <meta name="viewport" content="width=device-width, initial-scale=1.0">
    <title>Self Introduction</title>
    <link rel="stylesheet" href="style.css">
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<body>
    <div class="container">
        <img src="your-image.jpg" alt="Your Image">
        <div class="intro-text">
            <h1>Hello, I'm [Your Name]</h1>
            <p>Welcome to my personal page. Here is a little about me...</p>
            <p>[Your self-introduction goes here. Include your background, interests, and any other relevant information
                you want to share.]</p>
        </div>
    </div>
    <div class="questions">
        <h2>Frequently Asked Questions</h2>
        <ul>
            <li>Question 1: [Your answer]</li>
            <li>Question 2: [Your answer]</li>
            <li>Question 3: [Your answer]</li>
            <!-- Add more questions as needed -->
        </ul>
    </div>
</body>

</html>


<!DOCTYPE html>
<html lang="en">

<head>
    <meta charset="UTF-8">
    <meta name="viewport" content="width=device-width, initial-scale=1.0">
    <title>Self Introduction</title>
    <link rel="stylesheet" href="style3.css">
</head>

<body>
    <div class="container">
        <img src="your-image.jpg" alt="Your Image">
        <div class="intro-text">
            <h1>Hello, I'm [Your Name]</h1>
            <p>Welcome to my personal page. Here is a little about me...</p>
            <p>[Your self-introduction goes here. Include your background, interests, and any other relevant information
                you want to share.]</p>
        </div>
    </div>

    <div class="questions">
        <h2>Frequently Asked Questions</h2>
        <div class="accordion">
            <div class="accordion-item">
                <input type="checkbox" id="question1">
                <label for="question1" class="accordion-label">Question 1</label>
                <div class="accordion-content">
                    <p>[Your answer]</p>
                </div>
            </div>
            <div class="accordion-item">
                <input type="checkbox" id="question2">
                <label for="question2" class="accordion-label">Question 2</label>
                <div class="accordion-content">
                    <p>[Your answer]</p>
                </div>
            </div>
            <div class="accordion-item">
                <input type="checkbox" id="question3">
                <label for="question3" class="accordion-label">Question 3</label>
                <div class="accordion-content">
                    <p>[Your answer]</p>
                </div>
            </div>
            <!-- Add more questions as needed -->
        </div>
    </div>
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.accordion-item input[type="checkbox"]:checked ~ .accordion-content {
    max-height: 100px; /* Adjust this value as needed */
    padding: 10px;
}

https://developer.mozilla.org/ja/docs/Learn/Getting_started_with_the_web
https://qiita.com/rhirayamaaan/items/8221e5eed1d89332f8fc
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価格発見機能

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https://www.youtube.com/watch?v=E-uA0-hGE7Y

https://note.com/dreamui/n/nd8a35fe5f8ac

https://blog.btrax.com/jp/biomimicry/

https://note.com/bnana/n/n64ae4756c825

SIerの新卒研修でUI/UXについて講義をします。

新入社員がとくための課題を3問考えてください。

https://note.com/hebereke/n/n7b3d8b5e50b8?magazine_key=m78be0ff68600

https://note.com/mariiiii_0301/n/nee22271b46d7

https://www.youtube.com/watch?v=wfkKStYQG2c

https://www.youtube.com/watch?v=AmhWIwT4r9o

https://www.youtube.com/watch?v=MoeeGu4VIgA

https://www.mag2.com/p/news/466745/3

https://www.youtube.com/watch?v=NFKjCWzlS7o&list=PLVj4iIZgzTAoXZV7kvGq6C3USe78DnHGC&index=7

渡辺幸三

https://www.amazon.co.jp/%E3%82%B7%E3%82%B9%E3%83%86%E3%83%A0%E9%96%8B%E7%99%BA%E3%83%BB%E5%88%B7%E6%96%B0%E3%81%AE%E3%81%9F%E3%82%81%E3%81%AE-%E3%83%87%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%A2%E3%83%87%E3%83%AB%E5%A4%A7%E5%85%A8-%E6%B8%A1%E8%BE%BA-%E5%B9%B8%E4%B8%89/dp/4534057776

杉本啓
https://www.amazon.co.jp/%E3%83%87%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%A2%E3%83%87%E3%83%AA%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%81%A7%E3%83%89%E3%83%A1%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%82%92%E9%A7%86%E5%8B%95%E3%81%99%E3%82%8B%E2%94%80%E2%94%80%E5%88%86%E6%95%A3%EF%BC%8F%E7%96%8E%E7%B5%90%E5%90%88%E3%81%AA%E5%9F%BA%E5%B9%B9%E7%B3%BB%E3%82%B7%E3%82%B9%E3%83%86%E3%83%A0%E3%81%AB%E5%90%91%E3%81%91%E3%81%A6-%E6%9D%89%E6%9C%AC-%E5%95%93/dp/4297140101/ref=pd_lpo_sccl_2/357-9265715-4743500?pd_rd_w=QDdLY&content-id=amzn1.sym.c9d355d3-7242-4c45-8731-d024dd5a0fb6&pf_rd_p=c9d355d3-7242-4c45-8731-d024dd5a0fb6&pf_rd_r=HW8N0FF3EC2P229ZVTYH&pd_rd_wg=s0a5f&pd_rd_r=781d73d6-dc2f-4496-bffe-a12254710671&pd_rd_i=4297140101&psc=1

ミック
https://www.amazon.co.jp/%E9%81%94%E4%BA%BA%E3%81%AB%E5%AD%A6%E3%81%B6SQL%E5%BE%B9%E5%BA%95%E6%8C%87%E5%8D%97%E6%9B%B8-%E7%AC%AC2%E7%89%88-%E5%88%9D%E7%B4%9A%E8%80%85%E3%81%A7%E7%B5%82%E3%82%8F%E3%82%8A%E3%81%9F%E3%81%8F%E3%81%AA%E3%81%84%E3%81%82%E3%81%AA%E3%81%9F%E3%81%B8-%E3%83%9F%E3%83%83%E3%82%AF-ebook/dp/B07GB4CNKP/ref=sr_1_3?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&crid=1F88N5LKJBREU&dib=eyJ2IjoiMSJ9.ezlTHVIzvautOpGBztXBnt1Y4PTSqVgoWWy7IolJGDsipaF9kqn35anTmKcBU9360vHL1StFOjZzVORbuP4RYmbNjQKpMDGtCo0UI9Ow1Gb6la99rYECWw3gvEcmbO2iN8iQkGdSE5FRzK2b_pHloeCwiXl0-ci_svU7z7FZcPZqm2y2IhH1CVJZXfMRf6IoltsRro6oWgH9qEvLwYGDmzZGZIGCv4KbPJgrsGNO5_M.sWiSnFyvR26ah0FQWKkHI1gW1NDNOc2rqYm_klFX4h4&dib_tag=se&keywords=%E3%83%9F%E3%83%83%E3%82%AF&qid=1715003466&s=books&sprefix=%E3%83%9F%E3%83%83%E3%82%AF%2Cstripbooks%2C165&sr=1-3

https://www.amazon.co.jp/SQL-%E7%AC%AC2%E7%89%88-%E3%82%BC%E3%83%AD%E3%81%8B%E3%82%89%E3%81%AF%E3%81%98%E3%82%81%E3%82%8B%E3%83%87%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%99%E3%83%BC%E3%82%B9%E6%93%8D%E4%BD%9C-%E3%83%97%E3%83%AD%E3%82%B0%E3%83%A9%E3%83%9F%E3%83%B3%E3%82%B0%E5%AD%A6%E7%BF%92%E3%82%B7%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%82%BA-%E3%83%9F%E3%83%83%E3%82%AF/dp/4798144452/ref=sr_1_6?__mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&crid=1F88N5LKJBREU&dib=eyJ2IjoiMSJ9.ezlTHVIzvautOpGBztXBnt1Y4PTSqVgoWWy7IolJGDsipaF9kqn35anTmKcBU9360vHL1StFOjZzVORbuP4RYmbNjQKpMDGtCo0UI9Ow1Gb6la99rYECWw3gvEcmbO2iN8iQkGdSE5FRzK2b_pHloeCwiXl0-ci_svU7z7FZcPZqm2y2IhH1CVJZXfMRf6IoltsRro6oWgH9qEvLwYGDmzZGZIGCv4KbPJgrsGNO5_M.sWiSnFyvR26ah0FQWKkHI1gW1NDNOc2rqYm_klFX4h4&dib_tag=se&keywords=%E3%83%9F%E3%83%83%E3%82%AF&qid=1715003466&s=books&sprefix=%E3%83%9F%E3%83%83%E3%82%AF%2Cstripbooks%2C165&sr=1-6

https://www.youtube.com/watch?v=D5UgoChhrSo

https://qiita.com/ramuneru/items/db43589551dd0c00fef9

空文字　NULLの違い

NULLの罠

Joinの罠

https://www.youtube.com/watch?v=GO4p3ILAEho

https://www.amazon.co.jp/gp/product/B0CQXLHY6G/ref=ppx_yo_dt_b_asin_title_o00_s02?ie=UTF8&th=1
https://www.amazon.co.jp/gp/product/B0BG826638/ref=ppx_yo_dt_b_asin_title_o00_s01?ie=UTF8&th=1
https://www.amazon.co.jp/gp/product/B09NJLVB2Q/ref=ppx_yo_dt_b_asin_title_o00_s00?ie=UTF8&psc=1
https://www.amazon.co.jp/gp/product/B0CRZ1LBLS/ref=ppx_yo_dt_b_asin_title_o00_s01?ie=UTF8&th=1

#図解で学ぶのJTCのしくみ

https://stable.co.jp/blog/data-modeling-important

https://konifar-zatsu.hatenadiary.jp/entry/2021/01/08/120909

https://speakerdeck.com/haru860/yao-jian-ding-yi-tohasomosomohe-ka?slide=7

https://qiita.com/yucca1/items/f928ac45382dc6c82d0f

https://sairu.co.jp/blog/5392/

https://note.com/4bata/n/n4c1653fe39ac

https://speakerdeck.com/snoozer05/sohutoueaakitekutiyafalseji-chu-software-architecture-in-a-nutshell

https://zenn.dev/kuramapommel/books/introduce_polymorphism

https://qiita.com/bohemian916/items/46f9f1e8bb32fc0a1f99

https://speakerdeck.com/e869120/algorithms-in-50-minutes

https://note.com/muroya/n/nf44ed6d3bd74

https://speakerdeck.com/masuda220/she-ji-falsekao-efang-toyarifang

https://speakerdeck.com/aguringo/product-writing?slide=17

https://konifar-zatsu.hatenadiary.jp/entry/2023/12/21/124953

https://developers.cyberagent.co.jp/blog/archives/45394/

https://logmi.jp/tech/articles/321231

事後孔明

https://speakerdeck.com/jimpei/kodogamuzukasii-karanotuo-que?slide=10

https://blog.jnito.com/entry/2023/07/12/115733

https://tech.bm-sms.co.jp/entry/2023/11/21/110000https://ohbarye.hatenablog.jp/entry/2022/01/31/state-coupling-complexity-code

https://speakerdeck.com/dmattsun/behavior-change-techniques?slide=47

https://speakerdeck.com/soudai/career-spiral?slide=33

https://soudai.hatenablog.com/entry/2020/08/14/101657

https://speakerdeck.com/shiz/fu-za-sanili-tixiang-kautamenokodorideinguru-men?slide=17

昔、自社の新卒を優しく指導してくれるフリーランスの方がいて、その理由を聞いたら『新卒は社会の共通インフラだから、誰かが育てないといけない』と回答されて感動した
それ以来、流動性の高い業界にあっても長期目線で人を指導するようにしている

浴びるUI

https://www.youtube.com/watch?v=TlUP4o3CzS4

https://note.com/nyanta1060/n/n144a9406c92e

https://note.com/nonato/n/nad3ca6ef484f#66e2bdfb-c0d6-4058-bed2-f1a58c4a0f8d
https://note.com/hajipion/n/n2d59507b2794
chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://www.meti.go.jp/meti_lib/report/2023FY/000819.pdf

https://www.meti.go.jp/policy/policy_management/policy_design/Japanese/
JAPAN+D

https://www.youtube.com/watch?v=dJaIg1s_MMQ

https://www.sociomedia.co.jp/8740

https://dbconcept.hatenablog.com/entry/2020/07/06/192150

https://qiita.com/iwtn/items/4f03db5bdb84891ddf2c

https://qiita.com/bow_arrow/items/14d72dda2b7630943647

chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://www.meti.go.jp/policy/policy_management/policy_design/Japanese/assets/pdf/japanplusd_20220331_01.pdf

手順▲　あり方、考え方

業務知識

Excel　条件付き書式
PPT　デザイン
Forms
SharePoint
Loop
Planner
Webサービス　html,css,マークダウン
→技術的制約、技術面

デザインの根本の考え

デザインを浴びる

https://www.sociomedia.co.jp/3612

https://www.youtube.com/playlist?list=PLgEL3wnRomo2XKDkO4ed0eYY5fIZ-m7P2

■ChatGPT

鈴木克明

https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fgentosha-go.com%2Farticles%2F-%2F11082&psig=AOvVaw2pUUwEIcn7W0ZYZMEqsKqY&ust=1708324121780000&source=images&cd=vfe&opi=89978449&ved=0CBIQjRxqFwoTCPCZ3rWhtIQDFQAAAAAdAAAAABBJ
https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.ntthumanex.co.jp%2Fbasic%2Fstep2%2Fpdca%2F&psig=AOvVaw2pUUwEIcn7W0ZYZMEqsKqY&ust=1708324121780000&source=images&cd=vfe&opi=89978449&ved=0CBIQjRxqFwoTCPCZ3rWhtIQDFQAAAAAdAAAAABBB
https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.leapkk.co.jp%2F2021%2F11%2F05%2Fanswer_to_reader1%2F&psig=AOvVaw2yjlnj34C_RzM2m-mTKQOZ&ust=1708329901103000&source=images&cd=vfe&opi=89978449&ved=0CBIQjRxqFwoTCOi83fm2tIQDFQAAAAAdAAAAABAI
https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Finstructionaldesign.jp%2FID.html&psig=AOvVaw0jBP-RQJi3OHAq9-rzh1IQ&ust=1708330097545000&source=images&cd=vfe&opi=89978449&ved=0CBIQjRxqFwoTCLDl_ta3tIQDFQAAAAAdAAAAABAZ

[★教育訓練プログラム開発事業]
https://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/jinzaikaihatsu/program_development.html

■
①研修のカバーできる領域

②研修の全体像
目標設定

③IDの限界　教えない学習

東京育ち
中高男子校

●好きな動物
インコ

●酒
チャミスル、ビール、ワイン、日本酒

●J-POP、オルタナティブロック
Panorama Panama Town
the twenties
Last Alliance
ポップしなないで
vola & the oriental machine

●映画
ゲットアウト、エスター
ショーシャンクの空に

●飯

●旅行
ペナン島

●庭園・植物園

●YouTube
野食ハンター茸本朗
大食い

■インストラクショナルデザイン
[★BID | 成果につながる企業内教育の設計・実行・評価メソッド]
https://bizid.jp/

[★ラーニングイノベーション2020 アウトプットをデザインする～ニューノーマル時代の企業内教育～ - サンライトヒューマンTDMC]
https://www.slhtdmc.co.jp/labo/bid/li2020/

[★インストラクショナル・デザインとは？研修設計の理論体系を学んでみよう｜株式会社アントレプレナーファクトリー]
https://www.enfac.co.jp/yougoshu/インストラクショナル・デザインとは？-研修設計/

[★第9回：誤った目標設定から脱却する！ : 富士通ラーニングメディア]
https://www.knowledgewing.com/kw/blog/2010/10/201010120900.html
ガニエの学習成果の5分類→限界　【ブルームの目標分類でレベル感が整理できる】

熊大通信
https://www.knowledgewing.com/kw/blog/#category06

[★教育／研修設計領域の基礎理論 | まなビレッジ]
https://www.nowvillage.jp/business/793/教育／研修設計領域の基礎理論
・ブルームのタクソノミー
・ガニエの学習成果の５分類
・メイガーの学習目標の要素
・カークパトリックの４段階評価

[★オンラインセミナー｜教育／研修設計領域の基礎理論学習会
〜数多くのテクニック・事例の「なぜ… | 『日本の人事部』]
https://jinjibu.jp/seminar/detl/103995/

[★カークパトリックモデルとは？研修を4段階で効果測定する方法も解説！ | 社員研修のアチーブメントHRソリューションズ]
https://achievement-hrs.co.jp/ritori/kirkpatrick-model/

[★育成や学習がうまくいかないのは「目標に問題アリ」かも！？｜【公式】リープ株式会社]
https://note.com/leapkk/n/nb74e01ad5f55

[★ID説明資料20130107ver1.0 | PPT]
https://www.slideshare.net/pedoku/id20130107

中原孝子
chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://www.jiam.jp/journal/pdf/v74/tokushuu03.pdf

[★テキストの公開 – KogoLab]
https://kogolab.wordpress.com/class/textbook/

chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://kogolab.chillout.jp/textbook/2012_ID_text.pdf
chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://kogolab.chillout.jp/textbook/2012_JK_WB.pdf

https://www.gsis.kumamoto-u.ac.jp/ksuzuki/resume/addresses/a71207.pdf

図が参考になる
chrome-extension://oemmndcbldboiebfnladdacbdfmadadm/https://shonan-it.repo.nii.ac.jp/record/668/files/17-26_%E4%BD%90%E8%97%A4%E5%8D%9A%E4%B9%8B_PBL%20%E5%9E%8B%E6%8E%88%E6%A5%AD%E3%81%AE%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%A9%E3%82%AF%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%8A%E3%83%AB%E3%83%87%E3%82%B6%E3%82%A4%E3%83%B3%E3%81%AB%E9%96%A2%E3%81%99%E3%82%8B%E4%B8%80%E8%80%83%E5%AF%9F%20%E2%80%95%E6%8E%88%E6%A5%AD%E8%A8%AD%E8%A8%88%E3%81%AE%E8%80%83%E3%81%88%E6%96%B9%E3%81%AB%E9%96%A2%E3%81%99%E3%82%8B%E8%AA%BF%E6%9F%BB%E7%A0%94%E7%A9%B6%E2%80%95.pdf

[★Withコロナ時代の「教えない」新人教育 | d's JOURNAL（dsj）- 理想の人事へ、ショートカット]
https://www.dodadsj.com/content/210309_seminar_new-education/
パラシュート勉強法

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■2024年2月1日
[★迎え入れる側のオンボーディング"させる"責任について｜Torajiro Shiihashi]
https://note.com/jirosh1998/n/n4b656f5d574d

[★桃太郎でわかるオンボーディング | PPT]
https://www.slideshare.net/ssuserbd59cc/ss-238903543

[★デザイン思考]
https://dxcriteria.cto-a.org/78e66ce7b19b49b2bb93b87307529de7

[★システム思考・デザイン思考が車の両輪の関係にある理由 – BlueLogic]
https://bluelogic.jp/systemthinking3/systemdesign/
デザイン思考で言う「テスト」の目的が「検証」と「妥当性確認」ですが、この２つの区別は「Do the things right」と「Do the right thing」

[★デザイン思考の2つの本質的特徴：連載「デザイン思考のルーツから、その本質を探る」第2回 | CULTIBASE]
https://www.cultibase.jp/articles/1544?_ga=2.13644727.1474731596.1706785446-2052195471.1706785445

[★議論のための別案とは - 賽の河原の脱出方法｜しばた / Fenrir Inc.]
https://note.com/shiba_note/n/n1b93af30245f

[★「デザイン思考」という幻想を越えて #118｜Χ]
https://note.com/unsung_unnamed/n/ndb7ff60e7074

[★優れたアイデアを腐らせる6つの過ち | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー]
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/3562?page=2

[★「サウンドクリエイター新人研修の改革」インストラクショナルデザインの活用 - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/bandainamcostudios/reforming-the-training-for-new-sound-creators

[★「はたらく」前に知るべきIT企業5つのヒミツ〜プロが教えるプロダクト開発最前線〜 / five secrets of technology company - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/visional_engineering_and_design/five-secrets-of-technology-company

[★「のどが渇いた」というユーザーに何を出す？ユーザーの「欲しい」に惑わされない、本当のインサイトを見つけるUXデザイン・UXリサーチ | PPT]
https://www.slideshare.net/storywriterjp/uxux-252954680

[★解像度を上げる 🔬 - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/tumada/jie-xiang-du-wogao-meru

[★【公開講座】教材開発の基礎としてのインストラクショナルデザイン | デジタルアーカイブ研究所 - 岐阜女子大学]
https://digitalarchiveproject.jp/大規模公開オンライン講座（mooc/教育情報研究/

[★先行きの見えなさを楽しさに変えるーVUCA時代のキャリア論と絶対他力主義ー / How to develop your career in the VUCA era - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/kentaro/how-to-develop-your-career-in-the-vuca-era?slide=17

[★エンジニアを目指す君たちはどう生きるか　～ソフトウェアアーキテクトのすゝめ～ - Speaker Deck]
https://inesetuno.shop/?_=%2Frhumie%2Fenziniawomu-zhi-sujun-tatihadousheng-kiruka%23zU5fj%2BLANwH6rI0iY9xynZ9yrpiCIiU%3D

[★IDポータル]
https://idportal.gsis.jp/?page_id=5034

■データベース
[★【Treasure2023】実際に買い出ししてデータモデリング！/ 夏季インターン講義レポート - CARTA TECH BLOG]
https://techblog.cartaholdings.co.jp/entry/treasure2023-data-modeling

[★イミュータルデータモデルって美味しいの？（基本編） #データモデル - Qiita]
https://qiita.com/javano/items/a1021fdf7d1f090a13ca

[★イミュータブルデータモデル - kawasima]
https://scrapbox.io/kawasima/イミュータブルデータモデル

[★イミュータブルデータモデル(入門編) | PPT]
https://www.slideshare.net/kawasima/ss-40471672

[★ソフトウェアにおける複雑さとは何なのか? | PPT]
https://www.slideshare.net/kawasima/ss-254959681

[★レシートで学ぶデータモデリング入門 | フューチャー技術ブログ]
https://future-architect.github.io/articles/20200616/

[★RDBのデータモデリング・テーブル設計の際に参考にしている考え方と資料]
https://zenn.dev/rebi/articles/28c7f1fee5730a

[★RDB anti-pattern that Java engineer wants to know - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/soudai/rdb-anti-pattern-that-java-engineer-wants-to-know

[★開発現場ですぐに通用する"今どきの"モデリングテクニック | ウルシステムズ株式会社]
https://www.ulsystems.co.jp/archives/007.html

■要調査
デザイン思考
企画の本質
学びの7Step
インストラクショナルデザイン

■Tips
他人(上司)の予定を見る
思考のリファクタ
Excelと友達になる、手足
視座・視野・視点

■方針
種まき
伝えるとき、notA　

コミュニケーション

グルー言語

■
型システム
糖衣構文・シンタックスシュガー
チートシート

■アイスブレイク

■日報
・友達に教えたいと思ったこと

■質問ポリシー
[★勉強会での質問の話｜Engagement Run!日誌]
https://note.com/engagementrun/n/n4f7abfe6d761

初めに質問する奴は偉い

次の人が続きやすくなる

馬鹿な質問をする奴は偉い

質問の内容のハードルを下げる

関係ない質問をする奴は偉い

話が広がる

■声かけ
[★部下に支持される上司が実践している声がけ12選できるリーダーは相手に合わせて話している | リーダーシップ・教養・資格・スキル | 東洋経済オンライン]
https://toyokeizai.net/articles/-/641243?page=4

[★自分で動く部下に育てる”質問力”を鍛える9の方法 - 人前で話すプロ向け「プロフェッショナルの条件」]
https://satomasaki.com/column/communication/6030/

■前回FB
内製化にあたり深堀をすること。

①デザイン思考の肝である共感フェーズにおける「体験・観察・インタビュー」を経験できる題材がよい
②他者事例の調査が不足している

■改善点
・インタビューをできる題材として、介護は不適切だと判断。
→社会課題などではなく、身近な題材で、インタビュー対象が存在するものを選定。
・Udemy付属のワークシートではなく、一般的なデザイン思考の手法を調査。
・Udemyは、インタビューの手法について解説が十分ではないため、その点をスライドで補足する。

■他者事例
[★デザイン思考ワークショップを完全オンラインで主催した話 - AIT,Inc Sagalab - Page 2]
https://www.ait-solution.jp/sagalab/2022/04/14/designthinking/2/

お花見を新しくデザインする

[★ワークショップの進め方｜イノベーションを実現する「デザイン思考研修③」 – 講師派遣型研修の経営ソリューション – JMA]
https://solution.jma.or.jp/column/designthinking03/

「2025年に代官山にオープンする、”日本の今”を表す商品を集めたコンセプトショップにて販売する作品」をスケッチレベルで構想
・・・事前課題では受講生各自が、日本を象徴する風景という視点で街に出て、目についたものを写真撮影してきていただきます。研修当日、プリントアウトした写真を持ち寄り、ワークショップの素材として活用します。

[★社内でデザイン思考ワークショップを通じて得られたもの - OPTiM TECH BLOG]
https://tech-blog.optim.co.jp/entry/2022/07/29/100000

社内の課題

[★アントレプレナーシップ育成プログラムイベント「はじめてのデザイン思考ワークショップ」を開催 | 東工大ニュース | 東京工業大学]
https://www.titech.ac.jp/news/2022/064630
各グループを担当するLAの『半年後・1年後のより良い社会人ライフをデザインする』

[★デザイン思考を実践するときに役立つフレームワーク10選｜フリーランスデザイナー・業務委託採用｜クロスデザイナー]
https://www.xdesigner.jp/contents/designthinking-framework

[★デザイン思考とはなにか？デザイン思考のプロセスと4つのフレームワークを紹介｜PROFFIT]
https://proffit.jp/column/1/nGVu8GIE

[★バックオフィス業務にデザイン思考を導入する研修ワークショップ｜ひらくデザイン｜株式会社コンセント]
https://www.concentinc.jp/design_research/2020/10/back-office-training/
バックオフィス業務について従業員満足度を上げる

[★「デザイン思考」で使う8つのフレームワークを用途別に解説 | 福井県デザイン会社Idea Craftのコラム]
https://icraftlab.jp/blog/column-2305-2-design-thinking

[★【後編】SAP流ビジネス思考フレームワークから学ぶデザインシンキング「きほんのキ」講座 - TECH PLAY Magazine]
https://techplay.jp/column/1031

■デザイン思考
検討のプロセス、なぜ重要か

①位置付け
バランス・重心を変えることの重要性
様々なレンズを持つ

②
ユーザ理解　→　当たり前じゃん

往々にして行われる企業目線のロジックで行う、ゆがめられた意思決定への反省(過剰品質)
確率的な不合理な行動(アンケートからは読み取れない、言っていることと行動が異なる)、自由意志はない
本当にユーザにとってほしいものってなんだっけ？本当の問題ってなんだっけ？

人間観を変えること→確率的な

③目的

④リソース・費用対効果

⑤ハンズオン　例

経産省

大学教授
松本勝
多摩大学大学院教授の紺野登氏

一般社団法人デザイン思考研究所
site:designthinking.eireneuniversity.org filetype:pdf

HCD（Human Centered Design）の考え方と基礎知識体系
https://doc.hcdnet.org/hcdbasic_report.pdf

[★デザイン思考4　人間中心デザイン | エクスト社長ブログ「一燈両断」]
https://www.extblog.jp/デザイン思考4　人間中心デザイン/

[★社会性ある組織、そのためのデザイン　「事業性と社会性を両立させるUXデザイン」イベントレポート｜ひらくデザイン｜株式会社コンセント]
https://www.concentinc.jp/design_research/2022/06/social_ux/

行政、IPA、野良有識者　が勝手に独自解釈をしている

[★デジタル人材の育成（METI/経済産業省）]
https://www.meti.go.jp/policy/it_policy/jinzai/

厚生省
https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/ne_work-text_day1.pdf
https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/ne_work-text_day2.pdf
https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/ne_work-text_day3.pdf
https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/ne_work-text_day4.pdf
https://www.mhlw.go.jp/content/11600000/ne_work-text_day5.pdf

[★イノベーション実践への切り札、デザイン思考とは？　紺野登
【第1回】なぜ今、デザイン思考なのか？ - Executive Foresight Online：日立]
https://www.foresight.ext.hitachi.co.jp/_ct/17011227

https://www.mext.go.jp/b_menu/shingi/gijyutu/gijyutu10/siryo/attach/__icsFiles/afieldfile/2014/01/09/1340846_01_1.pdf

[★デザイン政策（METI/経済産業省）]
https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/mono/human-design/

[★高度デザイン人材育成研究会（METI/経済産業省）]
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kodo_design/
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kodo_design/pdf/20190329_02.pdf
https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/kodo_design/pdf/20190329_01.pdf

長崎県　デザイン思考への取組への期待
https://www.pref.nagasaki.jp/shared/uploads/2021/03/1615978571.pdf

これからのデザイン政策を考える研究会
https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/design_policy/pdf/001_05_00.pdf

[★デザイン政策ハンドブック（METI/経済産業省）]
https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/mono/human-design/designpolicyhandbook.html

[★デザイン思考やユーザー調査で誤解されがちな「共感」の本質と役割 - ファズ LLC 公式ページ]
https://thefas.jp/business-management/empathy4problem-solving/

[★イノベーションの方法としてのデザイン思考 | PPT]
https://www.slideshare.net/gitanez/ss-13272961

[★創造性を劇的に高める思考法とは？『デザイン思考2.0』著者、松本勝さんに訊く｜キヤノンマーケティングジャパングループについて｜企業情報｜キヤノンマーケティンググループ]
https://corporate.canon.jp/profile/business/mirai-angle/series/interest/03

■リテンション・マネジメント

https://www.lmi.ne.jp/news/release/filedownload.php?name=0e1fac6fecf495ae5eb10b522ed5063d.pdf

ERG理論

リアリティ・ショック

[★ERG理論～従業員のモチベーションを上げる～ » ウエダ経営コンサルタントoffice]
https://ueda-rmc.com/497/

[★なぜ人は辞めるのか？退職を科学する | エン・ジャパン（en Japan）]
https://corp.en-japan.com/success/16052.html

https://www.career-consultant.info/wp-content/uploads/career_riron_class_v2.pdf

■
①Sayamaみたく、ポジションリスクを管理する専用システムを自社で構築しているのか。

②
外債を引き合うときに、為替ヘッジするかどうかの顧客の意向などはどの段階で判別しているのか。
完全に独立した取引ということでしょうか。

[★機関投資家の運用計画に注目。ヘッジ付き外債投資とは？ | 大橋ひろこのなるほど！わかる！初めてのFX | マネクリマネックス証券の投資情報とお金に役立つメディア]
https://media.monex.co.jp/articles/-/16525

米ドル建ての外債を買うということは米ドル建ての資産を保有するということです。もし為替市場で米ドル安になってしまうと日本の投資家は為替の部分で損をしてしまいます。そのため、米ドル建ての米国債を買うのと同時に、為替市場で同額または同額以上の円買いをして為替リスクを相殺する取引が「ヘッジ付き外債投資」です。

■質問とは直接関係ないですが、学習した内容を展開します。
[★オープン外債とは・メリットとデメリット]
https://fromportal.com/kakei/invest/bond/unhedged-foreign-bonds.html

生保の2023年度下期の運用計画
https://www.skam.co.jp/report_column/pdf/1732/kankyo_20231030.pdf

[★焦点：「金利ある世界」へ、手ぐすね引く金融機関　顧客変化に対応 | ロイター]
https://jp.reuters.com/markets/japan/funds/TZWEYNRI4NOJ3CWSCDWB5ULTQM-2023-12-05/

[★円金利の復活は外債投資を変えるのか？ | アライアンス・バーンスタイン株式会社]
https://www.alliancebernstein.co.jp/knowledge/25585.html

■メモ
https://home.jeita.or.jp/page_file/20170105134751_YxIs87pKRH.pdf

■本資料の目的
チームに「振り返り」文化を作るきっかけづくり

①チームの置かれるコンテキスト・地形、チームの成熟度等が異なるため、形式的に導入することは推奨しない。

意義を考えたうえで、2-3名で小さく始めることを推奨する。形式的に導入してもお通夜になるだけ。

開発プロセスに存在する問題を認識しないうちに、アジャイルのプラクティスを知ってもありがたみがわからない
(例：コーディングしない人にとっての「リーダブルコード」を読んでもありがたみがない、プレイヤーがマネジメントの重要性を認識しないのとのと同じ)
(導入する場合)各現場の問題を認識したうえで、どう「振り返り」が適合するかを現場で議論

②各現場でリソースはないと思うので、日次の朝会を1回、振り返りに変えるなどする

■前提知識
・アジャイル(思想)＞スクラム(開発プラクティス)
・スプリント(顧客に価値を届ける開発サイクル)
・セレモニー(会議体)
　プランニング→デイリースクラム(朝会・夕会)→レビュー(検収)→レトロスペクティブ(振り返り)

■アジャイル経験
・2019/02-2020/03：.Net(C#)でEUC開発　→　スパゲッティコードを量産
・2020/04-2021/09：上司とのペアプロを通じ、保守性の高いプログラムの考え方を学ぶ
　オブジェクト指向、デザインパターン、関心の分離

・2021/10-12：顧客要望で、常駐開発現場でニアショアを活用するスクラム体制の構築
・2022/01-12：ニアショアをアサイン・なんちゃってスクラム期
・2023/01-12：以下をを学習中
　PM/ソフトウェア工学を踏まえた合理性(DDD(ドメイン駆動開発))
　経営組織論/製造業を踏まえた合理性(TPS(トヨタ生産方式)・リーン・学習する組織)

[★書籍でたどる「リーン」の本質：「リーン」と「アジャイル」の関係とは？（3/4 ページ） - ＠IT]
https://atmarkit.itmedia.co.jp/ait/articles/1311/15/news015_3.html

■アジャイルの要点
不確実性(≠リスク)に向き合う考え方
　①未来の不確実性　→　マーケット・スケジュールに対する
　②他者の不確実性　→　情報の非対称性、ビジネス・ソフトウェア・人間の複雑さ

■振り返りのすすめ・経験・どうやっているか
PO⇔SM⇔Dev
各スプリントの区切りにて、実施

●フレームワーク　 KPT(ケプト)
Keep（成果が出ていて継続すること）
Problem（解決すべき課題）
Try（次に取り組むこと）

●KPTの観点で話す内容
対応したバックログについての顧客からの声(レビュー)
コミュニケーション・意思決定
開発上の問題点

●ポイント
主語をチームにする　他人を責める×
方法論▲　あり方・構造を議論する〇

■効果
●振り返りの性質
①過去と未来の視点をつなぐ
②心理面の開示
③(形式的だとしても)PDCAのリズムを作り、継続することの重要性＋単純接触効果

●効果
①現状維持バイアスの解消

②組織の最小単位であるチームで、失敗を許容し、改善する文化を醸成

③受発注の関係の緩和・権威勾配の解消・当事者意識
　批判するだけのお客さんマインド・他人事感を抱くメンバーに内省の機会
　チーム観を内面化する

■Appendix

全体像
不確実性　-ドメイン・ソフトウェア・人間
責任範囲 PM→SM,PO,Dev
PMの観点　スコープ・不確実性の考え

一番、簡単でコスパが高い

[★ふりかえりからはじめよ - チームづくりのシンプルな本質 -のスライドを公開しました #scrumsapporo - AGILE-MONSTER.COM]
https://agile-monster.com/blog/startwithretrospective/

[★アジャイルで肝となる「ふりかえり」の極意｜リコーみんなのデザイン思考とアジャイル]
https://designthinking-agile.jp.ricoh/n/n225db173ce6b

[★カイゼン・ジャーニーと合宿する学習組織の強さ - hiroktsのブログ]
https://hirokts.hatenablog.jp/entry/2018/05/11/194015

[★コミュニティは2回集まると死ぬ。｜市谷聡啓 (papanda)]
https://note.com/papanda0806/n/n280634acadb1

[★学びの密度を上げる。｜市谷聡啓 (papanda)]
https://note.com/papanda0806/n/nc5591f80a35f

[★ 新しいなにかに出会った時、人はなぜ否定的になってしまうのか？　変化を受け入れ、行動するためのヒント
- ログミーBiz]
https://logmi.jp/business/articles/249526

[★ソフトウェア開発とプロセス品質～アジャイルアプローチに必要なメトリクスと落とし穴～｜ソフトウェアテストのSHIFT]
https://service.shiftinc.jp/column/8169/

[★ 「技術はわかるんだけど気持ちがついていかん」　ベテラン人材のリスキリングが進まない事情と、チーム作りのコツ
- ログミーBiz]
https://logmi.jp/business/articles/328398

■比喩
アジャイル→ティックトックに拒否反応を示す
輸血の拒絶反応
化石化
NIH症候群
二元論・バイナリ値

■本質
内面化すること
人間は本質的に自分を見つめなおすこと
単純接触の重要性
現状維持バイアス
お客さん・叩く人⇔叩かれる人
権威勾配
中長期目線
過去視点
自己開示
主語をチームにする

意識の境界を超える
当事者意識

(形式的だとしても)リズムを作ることの重要性

お通夜

失敗を許容する文化

■ポイント
ニアショアをほめる→誰々さんのおかげ
・感情
・タスク報告×→あり方
・小さく始める
・同質的ではない様々な役割・顧客・ニアも巻き込む
・バイアスの矯正
集団的無知
・テーマを決める　→　他人事感
・常に目標・ありたい姿などを共有する
・ファシリテーションする人を交代させる

2023-07-02

【知識】ビジネス法則　記録

エンジニアリング

ボーイスカウトの原則
単一責任の原則
早計な最適化は諸悪の根源
YANGI
KISS

組織

ダンバー数
■分類
レポ ①有担保　②無担保(債券貸借)
②モノを貸して、貸借料をとる。無担保のため与信が発生し、Dはやっていない。地銀などが利回りアップのために貸借をしている。
①GCレポ(モノを担保にする、資金貸借的な性格)とSCレポ(お金を担保にする、債券貸借的な性格)

■オーバーナイト
・①担保があるため、利子がそもそも安い
・用途：商品在庫の国債を買う場合、レポで資金調達を行う。
→在庫の国債が売れたら、利子を払うのは余計なコストになるので払いたくない。早く代金を返済したい。
→オーバーナイトの取引を行い、金額を日々調整することで、支払う利子を最小限にコントロールしている。オーバーナイトの取引をロールオーバー(ロール)して調整している。

・ブローカーが銀行などの資金の出し手を探してきてくれる
・そもそも銀行はなぜ資金を貸し出ししたいか：日銀に預けておくとマイナス金利となる。 cf.日銀当座預金・預金準備率・積み期間
→資金を市場で運用してマイナス金利の適用をできるだけ回避したい
→マイナス0.1%よりも利回りの高い短期国債を購入したり、国債を担保に現金を貸し出すレポ市場に資金を放出
レポディーラーは日銀の積み残に注意を払っている
http://www.central-tanshi.com/seminar/02-03.html

■ターム物
・月1兆だとして、5千億はタームでまとめて借りる。残りをオーバーナイトで借りるというような運用をしている。
・SCレポでレア銘柄を借りる場合、1日のみだと翌日に貸借できない可能性があるため、1週間などの期間で貸借し、その間にショートを解消するというようなことをしている。
・12月中旬、3月末などの四半期末や年度末などの決算期は、財務諸表を動かしたくないインセンティブが働き、オーバーナイトが減り、ターム物にするということが行われる。

■ディーラーの観点
①日銀の積み残、②期末かどうか、③日銀オペの実施状況　などを常にウォッチしている。

■評価点
今までのコミュニケーションに関する当たり前を見直して、組織目線であるべき姿を描き、その後、Teamsに関する施策を実行し効果を挙げた点を評価する。具体的には以下の通り。

・組織内における情報取引コストを削減
従前から存在した本社と常駐現場との間に存在するコミュニケーションの壁を取り除き、文字通り風穴を開けた。その結果、今まで見えていなかった、組織内における情報の取引コストを削減した。

・部全体で打席に立ち、組織コミュニケーションを活性化
個人の力ではなく、Eサービス部の各課有識者からナレッジを募り、各自の工夫を凝らした情報発信を行った。本社のメンバーに強く訴求する投稿もあり、いいねや感謝をいただいた。組織コミュニケーションの手触り感を実演でき、少なからず、組織コミュニケーションの活性化に寄与した。

・情報発信に対する心理的抵抗の軽減
当社初の組織横断チームで、Eサービス部が情報発信の先行事例を作ることで、組織構成員が抱く発信への心理的抵抗を軽減した。少なからずCoPというボトムアップの活動の布石になったと評価する。

■前提知識
[★日銀統計からみたGCレポ市場｜服部孝洋（東京大学）]
https://note.com/hattori0819/n/n0f126f2c4beb

[★レポの基本③：ターム物のレポ取引｜服部孝洋（東京大学）]
https://note.com/hattori0819/n/n3d6f1fe49aca

[★レポの基本⑫：レポと有担保コールの違い｜服部孝洋（東京大学）]
https://note.com/hattori0819/n/ne3ed1f969b5f

レポとは、国債を担保に借り入れることでしたが、これには大きく分けて、
①翌日物（オーバーナイト）と②1営業日を超えるターム物があります。
例えば、読者が国債を担保に私から1営業日資金調達をするのが翌日物です。一方、読者が国債を担保として私から1か月資金を借りる取引がターム物です

■質問
資金繰りを1日だけ行うという感覚があまり腹落ちしないです。

この度、小売り・流通業界の事業会社を親会社に持つグループのシステム企業(企画部門)に転職することを決意いたしました。
今まで、異動願いを受けてくださったり、システム開発に限らず、様々な経験(スクラム案件導入、Teams推進)を与えてくださった皆様には感謝しております。

■転職のきっかけ
・30代になり、同年代の人・友人を見ていると組織内キャリアだけではなく、中期的なキャリア(特に目先5-8年)を意識するようになりました。
・組合で自社のことを真剣に考えた結果、事業領域や商流レベルでできること・できないことを気付きました。
　常駐現場で働くうちに、受注サイドではなく、発注サイドに移り、商流を変えて経験を積みたいと考えるようになりました。

■転職で挑戦したいこと
・システムの企画立案
　そもそも、どのようなシステムを作るかの立案をしたい。
　事業や組織レベルの目線で、全体最適で意思決定する立場を早期に経験したい。
　リソースの配分・実現可能性など、手を動かす前の段階で考えることを経験したい。

・PM業務/PMO業務/PgM(プログラムマネジメント)業務
　現在もPM業務は経験できます。立場が発注サイドになります。
　B2Bもありますが、ECなどコンシューマー向けの大規模システム(AWSなど)に挑戦したい。

■覚悟
・金融からの業界チェンジです。学習コストは高いことは認識しています。

・「企画」は聞こえはいいですが、オレオレ企画を通すことでもなく、伝書鳩になることでもなく、
　実際は多くのステークホルダーと合意形成を重ねることの積み重ねだと考えています。
　いままで、自分自身、合意形成で失敗してきた経験があるからこそ、積極的に挑戦したいと考えています。

・今までシステム開発を通じ、開発をできない人が企画をできるはずがないという意識は強いです。
　一方で、手段が先行してしまい、自身の担当範囲をこえて本質的にどうあるべきかという視点が欠けているなと、顧客と協働するうちに気づかされることがあります。
　これは立場・守備範囲の違い上、見える情報が異なり当然のことですが、だからこそ、商流を変えないと経験できないことであると考えています。

■引継ぎ

■案件紹介　アジャイル開発案件
・契約：準委任、アジャイル開発契約枠 or 保守枠
→基本は常駐開発の基本契約に則るため、実質は手続き的な違いくらいか。

・業務

Book Offのような在庫ビジネス
セールス～ディーラー間のワークフローシステム
Web APIで約定情報を基幹に連携する
【顧客(W/R)×商品(一般債/JGB/外債 etc,)×取引手法】　の軸でシステムを拡大
MVPを特定したあとのPhase　(0→1→7→【スクラム】→12くらいの感覚)

・スクラム体制

SM：1名　元ディーラー
Dev：2-3名(40.50代)
PO：各課×2-3名(リーダー・サブ)　セールス・ディーラー

・バックログ

プロダクトバックログはPOの合議で決定(四半期に1回くらい　優先度1-10位くらい色付け)

(Product Backlog Item No/PBI Noで管理)

スプリント：(要員≒コスト,期間3-4w,スコープ)=(定数,定数,短期的には定数/長期的には変数)

・開発の特徴

SPOを活用、遠隔地での開発、情報の非対称性の削減
VisualStudio C# WinForms　2層C/SのEUC(デスクトップアプリ1個・バッチ群7個)
SoRとSoEの境界は曖昧だが、SoEライクなシステム
顧客との協調

　MTGにてメンバー全員参加　一次情報に触れる
　ニアメンバーのリーダーに窓口を任せる
　ニアメンバーから提案をSMにする
　顧客との金融勉強会

Devチーム

　さん付け、「ニアの方」など立場の差を伝えない
　環境の差異を伝える　＋　データはマスクして渡す(専用のExcelフォーマット)
　中間ドキュメント(顧客に価値を生まないOutput≠Outcome)は極力作成しない　※マスタドキュメントは作成する
　ペアプロ・共通言語はソースコード・ソースの内部設計レベルでレビュー
　(VisualStudioの使い方、命名・責務、オブジェクト指向、DDD etc.)
　リファクタリング：ボーイスカウトの原則、認知負荷の削減
　保守で使う便利ツールを新規で作成してもらう→新規で内部設計を覚えてもらう

●伝えたいポイント制御する変数は何か？定数は何か？
・【全般】アジャイルは現場のステークホルダーとの関係性次第なところがある
[アジャイル開発はなぜ失敗するのか？｜月額制受託開発の株式会社mofmof]
https://www.mof-mof.co.jp/blog/column/why-agile-fail

・【スコープ】作りすぎない、オーバーエンジニアリング　100徳ナイフ
　リファクタで変更容易性を確保する

・【コミュニケーション】
役割の差を設けると→情報の非対称性を生む→それぞれの立場で合理的に行動する(限定合理性)→取引コスト発生(防御のための見積バッファ等)
※役割を設けないとは言っていない
※タックマンモデル　走り出しの頃・混乱期は相当マイクロマネジメントしたが、
　お互い見えているものやコンテキストに違いがあると認識することが出発点であると認識するようにした。

・【チーム】未熟練者を10人集めてもいいシステムはできない
→要員(≒コスト)がFixed・定数なので、要員のスキル・成長角度を向上させることにリソースを投資する・チーム形成活動が重要
　(常駐メンバーが設計して、ニアが開発する　といった役割の分断を、安定期に入るまでは極力うまないようにする)
　結局、スキルの高い、コミュニケーションしやすいメンバーがいればなんとかなる　という身もふたもない話に聞こえるが
　これはリーン開発におけるリソース効率とフロー効率の話とも関連する

●思考実験　心理的安全性・対人リスク
(スキル,コミュニケーション)
(低,高)　→　成長の余地
(高,低)　→　マサカリ・ブリリアントジャーク・技術チンピラ

■構成
・設計思想
アジャイルに懐疑的な人が、二項対立の視点から新しい視点を得るために、学習棄却、思考の枠を外す
チェリーピックする

・導入：全体像など
点同士を線・面にする

・メンタルモデル

・システム開発に限らず価値実現を構造化

共通的なメンタルモデルを形成するために
・海外における概念の整理
・歴史的アプローチ・歴史認識の形成
・現象・現実問題からのアプローチ　【価値とは、不確実性とは】
・PMBOKという知識体系ガイドからのアプローチ

　コンプライアンスの考え方：ルールベースプリンシプルベース

・社会の問題
・システム開発プロジェクトにおける問題

・アジャイルの階層性

・PMBOKの改訂
PMBOKの領域との関係

・実践できる　チェリーピック
このif文は価値を生むのか？
このドキュメントは価値を生むのか？

■案
総論
歴史認識
価値・不確実性
アジャイル

■価値
ビジネスモデルキャンバス
リーンキャンバス
バリュープロポジションキャンバス

顧客が本当に必要だったもの

リーン　アジャイル　違い
リンスタ

design thinking agile lean

トヨタ生産方式
生産方式
製品開発

7つのムダ・リーン
在庫

ドキュメント・証跡・品質管理の結果
ソースは綺麗(拡張性はあるが)だが、ビジネス目的を半分しか満たさない
ソースは汚いが、ビジネス目的を満たす最小限のプロダクト
→時間軸の観点

[★完璧な要件定義など幻想である。個ではなく、チームで作る要件定義 - Qiita]
https://qiita.com/Haruyuki_Hirose/items/2ce5a2877bc5c66aa2b3

[★デザイン思考とリーン・スタートアップ、 2つのアプローチの違いと使い分け方 - D4V (Design for Ventures)]
https://d4v.com/jp/blog/zig-then-zag-when-to-use-design-thinking-vs-the-lean-startup-approach
ウミガメはシーズンごとに100個以上の卵を産みますが、孵化に成功し海へ旅立つまでに生き延びられるのはほんの一握りです。生き延びられる確率を高めるために、ウミガメの母親は自分の置かれた環境を把握し、なるべく多くの赤ちゃんを海へと送り出す。なるべく多くのプロダクトを世に送り出そうとするビジネスも同じ。つまり、新規事業を立ち上げることは、ウミガメの母親になることと少し似ているのかもしれません。

ウミガメの赤ちゃん、つまりあなたのビジネスアイデアを確実に成長させるためのアプローチが2つあります。それが「デザイン思考」と「リーン・スタートアップ」です。前者は「生き残る可能性が高い卵はどれかを見極めるためのアプローチ」で、後者は「ウミガメの赤ちゃんが無事に海へと旅立った後、大人になるまで生き延びる可能性を高めるためのアプローチ」です。

[★リーン | アジャイル | デザイン思考その違いと使い分け方デザイン会社ビートラックス: ブログ]
https://blog.btrax.com/jp/validation-process/

[★組み合わせで理解しよう「デザイン思考、リーン、アジャイル」by Jonny Schneider - ワイクル株式会社：ブログ - Medium]
https://medium.com/waicrew/組み合わせで理解しよう-デザイン思考-リーン-アジャイル-76b59988447f

[★5分で分かるアジャイルムーブメントの歴史拡大版 / Brief History of Agile Movement - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/fkino/brief-history-of-agile-movement

[★アジャイル開発の源流とソフトウェア開発手法の発展の系譜｜Satoshi | Founder & CEO of Artelligence]
https://note.com/artelligence/n/nbd7ab2490bae

[★Combine design thinking, lean startup, and agile? Beware of waterfall in disguise | by Marty de Jonge | Bootcamp]
https://bootcamp.uxdesign.cc/combine-design-thinking-lean-startup-and-agile-beware-of-waterfall-in-disguise-67f713530bb

[★リーン・スタートアップの理論と実践 - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/miz_kushida/rinsutatoatupufalseli-lun-toshi-jian

[★リーンスタートアップとアジャイル開発の進化/evolution-of-leanstartup-and-agile - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/osawatanabe/evolution-of-leanstartup-and-agile

[★リーンスタートアップ解説 - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/skyisfalling/rinsutatoatupujie-shuo

■不確かさ
＜PMBOK＞
事象リスク　非事象リスク
「不確かさ」「曖昧さ」「複雑さ」「変動性」「リスク」

[★リスクと不確実性の違い：Risk and uncertainty | あきとアウトプット]
https://www.a-output.com/risk-and-uncertainty

[★Uncertainty Performance Domain ~ PMP TIPS | PMBOK 7 STUDY]
https://www.pm-exam.com/2021/08/uncertainty-performance-domain.html
Risks: We already knew what are risks.
Risks are uncertain events or conditions that, if it occurs, have a positive or negative effect on one or more project objectives.

[★「○○年に一度」のリスク－確率分布が、正規分布ではなかったら、どうなるか?　|ニッセイ基礎研究所]
https://www.nli-research.co.jp/report/detail/id=52839?site=nli
リスク管理では、どのような事象がよく起こるかということよりも、異常な事象がどのくらい発生するかということの方が問題となる。

事象リスク
非事象リスク

なんの不確実性

TOBE

ASIS

不確実性
時間軸以外＝他者があって初めて問題になりうる　コミュニケーション
曖昧さ
相対的
時間軸＝未来リスク・チャンス
アウトプット
アウトカム

戦略の正しさ
前提の正しさ　※制約と前提の違い
完成度の尺度

[★(64) PMBOK 第7版キーワードーその２ー - 豆検 MAMEKEN]
https://mameken.com/?p=4380

複雑性　複雑性　複雑性
[★ソフトウェア設計についてtwada技術顧問と話してみた〜 A Philosophy of Software Design をベースに〜 - NTT Communications Engineers' Blog]
https://engineers.ntt.com/entry/2022/05/23/083118

[★複雑さに立ち向かうためのコードリーディング入門 - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/shiz/fu-za-sanili-tixiang-kautamenokodorideinguru-men

[★ふくおか Scrum vol.2 不確実性に立ち向かう！ - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/yyamada/hukuoka-scrum-vol-dot-2-bu-que-shi-xing-nili-tixiang-kau

PMBOK risk vs uncertainty

PMBOK 監視　コントロール　違い

uncertainty

PMBOK 7th edition risk type

既知　未知　リスク
Risk vs Uncertainty

Monitor vs Control

事象リスク
0/1
非事象リスク
変動リスク
曖昧さリスク

pmbok uncertaity management

[★監視・コントロールプロセス群の「監視」と「コントロール」の違いについて | ITStudy]
https://it-study.info/monitoring-control/

[★プロジェクト管理におけるリスクマネジメント]
https://timekrei.tenda.co.jp/column/risk_management/

[★プロジェクト管理におけるリスクと不確実性 |]
https://pmstudycircle.com/risk-vs-uncertainty/

[★なぜリスクは不確実性と等しくないのか、そしてそれが投資家にとって何を意味するのか。 | インタールコン]
https://www.intalcon.com/magazine/risk-vs-uncertainty

[★How to Successfully Manage Reducible and Irreducible Risk – Roland Wanner]
https://rolandwanner.com/uncertainty-manage-reducible-and-irreducible-risk/

[★What is the Difference Between Uncertainty and Risk? – Roland Wanner]
https://rolandwanner.com/the-difference-between-uncertainty-and-risk/

■メンタルモデル
・仏教・禅・宗派

・新しい視点の獲得

・とはいえ、学んでも雲を掴むような話→アジャイルの本質論・抽象論だけでなく目の前の現象・泥臭さについても説明できる

・何かを創るという行為
　役員報告資料：
・役員レビューで覆る資料

・普段無意識的に実行していることを言語化できる感覚
一方でアジャイル的な意思決定や行動、価値に貢献しない行動

・決められたことをやるのは楽→学習棄却、SECIモデル

・言葉の多義性・重層性・広義狭義
　こっちではこう言ってた　ようなコンテキストを無視した額面通りの理解・反論の道具

・価値の重心を変える　今までの価値を否定し分断を生むロジックとして使わない

アジャイルはポエムなのか？なぜ腹落ちしないのか？
抽象論はわかるが、理想論すぎて現象に適用できるのか？
顧客の詭弁なのか？　顧客との協調など虚構ではないのか？

既存の人のアイデンティティ・イデオロギーを攻撃するロジックとして使う人が少なからず存在する
すぐ組織など自身でどうにもできない問題の所在の議論になり視座が揃わない
Apple to Apple　でないものを比較して何かを貶める

世界的に権威あるPMBOKがダイエットした事実、これはただのポエムなのか
国家レベルでアジャイルを標榜するのはコンサルの入れ知恵、DX素人シャブ漬け戦略

今までのやり方を変えたくない、経路依存
生存バイアス
B29を竹やりで落とす

[★アジャイル開発はなぜ失敗するのか？｜月額制受託開発の株式会社mofmof]
https://www.mof-mof.co.jp/blog/column/why-agile-fail

VUCAというクリシェ(乱用の結果、意図された力・目新しさが失われた句（常套句、決まり文句）)
アルファベット・スープ(alphabet soup)、頭字語や略語が多いことを表す英語の比喩表現である。これは、アルファベットの形をしたパスタ（アルファベット・パスタ）を煮込んだ同名の料理に擬えたものである。

[★「新しいアイデア」はなぜ拒絶されるのか？（村瀬俊朗）｜英治出版オンライン]
https://eijionline.com/n/n259332026dff
食わず嫌い　自尊感情
外部のアイデアを拒絶する「NIH症候群」

[★なるほど、だからアジャイル開発は失敗するのか - REBUILDERS(リビルダーズ)]
https://rebuilders.jp/agile-story/
結論、アジャイル開発の「手法だけ」取り入れるのは、人間に鳥の心臓を移植手術するようなもので、うまくいかないのです。

[★日本にアジャイルが普及しづらい本当の理由～不確実性に向き合うマネジメント論～：新刊ピックアップ｜技術評論社]
https://gihyo.jp/book/pickup/2018/0014

問題を認識しないうちに知ってもありがたみがわからない
(例：コーディングしない人がリーダブルコードを読んでもありがたみがない、プレイヤーがマネジメントの重要性を認識しないのとのと同じ)

銀の弾丸・飛び道具・魔法の鏡はない

不確実性→価値

時間軸によって戦略、価値の重心は異なる：MVP特定までと戦い方、線形ではない
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安易な二項対立(計画しない、ドキュメントは作成しない)の思考から脱却すること

コンテキスト・歴史認識

原則と例外：性弱説何を主として従とするか

固有の事情という思考の枠に縛られず、部分的に取り入れる

計画主義者の人から見ると妥協的なマネジメントのように見えるかもしれない
マクドナルド理論
　・要件定義書を見て懸念・要望あれば教えてください。
　・動くものを渡すとメンタルモデルに枠ができる
　・

[★不確実性を飼い慣らす〜アンチフラジャイル型のプロダクトマネジメント〜 | ドクセル]
https://www.docswell.com/s/papanda/598W4Y-taming-uncertainty#p42

■システム開発における新たな視点を得る問
・安易にif文を作る=複雑度を上げるだけ、事業価値にコミットするか
・その中間ドキュメントは顧客と合意するためのものか
・その作業はチームに貢献するか
・合意は正しいが。違和感があれば、(言われたから・合意したからやる)という思考停止

■歴史認識
 アジャイル開発だけではなくコンテキストを理解する
違いと共通点
逆を考える　価値にならないもの
誰にとっての
リーン：生産
↓
コンテキストが異なる、メンタルモデルが違う　から共通認識を形成できない
見えているものが違う

https://storage.docswell.com/images/App_Models_SlideFile/EKJNDL58/original_filea0f2ec918c9a7fcaeec6dd86e1648a37dd3aeaf7?X-Goog-Algorithm=GOOG4-RSA-SHA256&X-Goog-Credential=37093956292-compute%40developer.gserviceaccount.com%2F20230925%2Fauto%2Fstorage%2Fgoog4_request&X-Goog-Date=20230925T094140Z&X-Goog-Expires=1800&X-Goog-SignedHeaders=host&response-content-disposition=attachment%3B%20filename%3D%22docswell-598869.pdf%22&X-Goog-Signature=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

https://www.ipa.go.jp/archive/files/000063652.pdf

藤本隆宏　site:ocw.u-tokyo.ac.jp filetype:pdf

[★Vol.5｜流行りの経営理論の源流にある日本の経営技術③：リーン・スタートアップとトヨタ生産方式｜経営コンセプトの力｜「理論」と「実践」の接続｜Link and Motivation Inc.]
https://lm-tmw.com/theory-and-practice/management-concept-leanstartup-toyotasys/
勝負が決まってから当たり馬券を買う

■比喩
顧客が欲しかったもの
100徳ナイフ
炭鉱のカナリア　ソースからの不吉な臭い
技術のジェンガ現象　Team Topologies
黒ひげ危機一髪
just keep coding
カウボーイコーディング
犠牲的アーキテクチャ式年遷宮

■PMBOK
情報システム学会 PMBOK
第6版
https://www.issj.net/mm/mm13/05/mm1305-pg-pg.pdf
第7版
https://www.issj.net/mm/mm17/03/mm1703-pg-pg.pdf

[★アジャイル迷子のための「アジャイルの本質」。あとDDDとのつながり - little hands' lab]
https://little-hands.hatenablog.com/entry/2022/06/27/essence-of-agile

[★Agile Software Guide]
https://martinfowler.com/agile.html

[★新たな情報を得て不確実性がますます高まったら、どう対処すべきか 3つのタイプのどれに当てはまるかを見極めよう | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー]
https://dhbr.diamond.jp/articles/-/6911

[★ 生産的な組織・仕事の鍵となる「不確実性の正体」とは何か　『エンジニアリング組織論への招待』の著者が語る、モヤモヤの発生源
- ログミーTech]
https://logmi.jp/tech/articles/328504

[★ サービス開発における5つの“不確実性”パターン　曖昧さをコントロールするために、ユーザーストーリーを活用する
- ログミーTech]
https://logmi.jp/tech/articles/327320

[★PMBOK（R）Guide第7版変更|最新情報 | 日本プロジェクトソリューションズ株式会社]
https://www.japan-project-solutions.com/pmbok-7th

https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/pmbok-standards/12-project-management-principles.pdf?rev=03749f118ff84aca97a64af1d49bb1ac

デザインスプリント(design sprint)

出力：価値・Outcome　→　時間軸：正味現在価値、バッチサイズ、要員のアサイン
リソース：人間・チーム・組織　→　認知限界・限定合理性
制約：時間・予算→時間軸：計画

不確実性
＝確実ではない　確実とは？ →時間軸：リスク

価値にならないものは？＝7つの無駄、ブル嫉妬

本質論ばかりで現象に立ち向かう

戦略＝リソースの配分

価値をどう届けるか？
軽量開発プロセス
　DDD
　TDD

[★2kgから800gに激減、教科書「PMBOK」新版に何が起こったのか | 日経クロステック（xTECH）]
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00001/06192/

https://www.issj.net/mm/mm17/03/mm1703-pg-pg.pdf
PMBOK 第６版は、A4 判で近頃は目にすることも少なくなった電話帳のように巨大なもので、別冊の『アジャイル実践ガイド』も含めると９００ページ以上ありまし
た。一方、PMBOK 第７版は、一回り小さな B5 判で、ページ数も２７０ページと４分の１となりました。

[★【社内勉強会】PMBOK®ガイド第7版超速まるわかりガイド｜TSD公式エンジニアブログ「TSD CoLab」]
https://tsd.mitsue.co.jp/blog/2022-04-28-slide-about-pmbok/

[★【PMBOK第７版】デリバリー・パフォーマンス領域について解説 | Promapedia（プロマペディア）]
https://ssaits.jp/promapedia/concepts/delivery-performance-domain.html

[★(64) PMBOK 第7版キーワードーその２ー - 豆検 MAMEKEN]
https://mameken.com/?p=4380

■社会の問題点
人間の限界　認知・限定合理性　メンタルモデル

分断構造・非対称性・対立構造・力学
情報の不完全性

受発注の関係
[★「受発注の関係性」とは - today::エンジニアに憧れる非エンジニア]
https://rapidliner0.hatenablog.com/entry/2021/04/18/060000

国家・国民
投資家・経営
内部監査・事業体
顧客　開発　店員・客
役員・上司・部下
嫁・旦那
上位下達の意思決定

利害関係・イデオロギー

構造が生み出す問題
課題管理表を書いても認識に相違がある
作品のような証跡を作成する

ルールベース　プリンシパルベース

■システム開発の問題点

＜開発サイド＞
手戻り
スケジュール遅延・不安：バッチサイズの問題
チーム内コンフリクト
合意が覆る
課題管理表を綿密に書いても期待する回答をもらえない
品質を代替指標・代用特性
リリースでエラー
開発スキルが身につかない
資源配分の失敗

＜顧客サイド＞
リリース後、目的を達成できない
→価値という視点がない

契約を持ち出され、方向転換できない

パラメータが複数ある

■認知フレーム
方向性がわかるPJ、わからないPJ
0/1思考
手順主義・チェックリスト主義：こうやればできる→手順を終わらせることが目的になる力学
成功体験・バイアス
比較可能性：固有のもの、Apple2Appleではないものを比較
視座・視野・視点
　メンタルモデル
　自分のことは自分がわかっている

学び・解空間　→　経験主義

[★DDDに関する論の主戦軸を整理してみた（2020年版） - Qiita]
https://qiita.com/tanaka9230/items/dd3ff0663a0295a47674

■結局
リソースは人間・情報

組織効力感
チーム認知モデル
https://www.panda.sys.t.u-tokyo.ac.jp/SysInnov2009/A-2_Kanno.pdf

チームの限界
　コミュニケーション効率の低下

■価値
正味現在価値

■異なる不確実性
MVPを特定する前：
MVPを特定し市場に投入するまえ：設計
エンハンス：最適化

↓
手順主義的思考：このときはこうやればいい

正しさとは

探索・適応のcpability

[★アジャイル迷子のための「アジャイルの本質」。あとDDDとのつながり - little hands' lab]
https://little-hands.hatenablog.com/entry/2022/06/27/essence-of-agile

[★不確実性に打ち勝つOKR戦略/How to manage uncertainty with OKR strategy - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/navitimejapan/how-to-manage-uncertainty-with-okr-strategy?slide=25

[★不確実性に向き合うためにチームのアジリティを高める開発タスクの切り方 - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/tanden/bu-que-shi-xing-nixiang-kihe-utamenitimuno-aziriteiwogao-merukai-fa-tasukunoqie-rifang?slide=70

[★アジャイル開発の品質管理技法（前編） : 富士通]
https://www.fujitsu.com/jp/services/agile/featurestories/about-agile-02.html

[★アジャイル開発の品質管理技法（中編） : 富士通]
https://www.fujitsu.com/jp/services/agile/featurestories/about-agile-02-02.html

[★完璧な要件定義など幻想である。個ではなく、チームで作る要件定義 - Qiita]
https://qiita.com/Haruyuki_Hirose/items/2ce5a2877bc5c66aa2b3

■PM手法

[★いちばんやさしいアジャイル開発の教本を読んだ - Qiita]
https://qiita.com/yukiji/items/96017494ac0eb91a6609

見積
チーム形成：属人的依存　タスクの依存

[★アジャイル開発手法について、エキサイト株式会社で話してきました - GMOインターネットグループグループ研究開発本部]
https://recruit.gmo.jp/engineer/jisedai/blog/excite_gmo_agile/

https://www.docswell.com/slide/598869/EKJNDL58/download
https://www.docswell.com/slide/Z4Q3NJ/NR74JL6R/download

[★正しいものを正しくつくる / Do the Right things Right - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/papanda/do-the-right-things-right?slide=50

■Agile Japan
site:2019.agilejapan.jp filetype:pdf
site:2020.agilejapan.jp filetype:pdf
site:2022.agilejapan.jp filetype:pdf
site:2022.agilejapan.jp filetype:pdf

■NOTE
[★番外編　PMBOK®7thの先へ　プロジェクト・デザインでプロジェクトの発意・形成と実行をつなぐ｜中分毅]
https://note.com/nakawaketakeshi/n/nca88e79be338

■関連領域
デザインすプリンと　BA
BABOK® ガイド v3:ビジネスアナリシスのグローバル標準
https://pdf4pro.com/amp/cdn/babok-v3-iiba-japan-org-3105c4.pdf

[★「エンタープライズ・アジャイル開発におけるビジネスアナリシス」－BABOKガイドアジャイル拡張版のご紹介ー（清水千博） - Speaker Deck]
https://speakerdeck.com/washizaki/entapuraizuaziyairukai-fa-niokerubizinesuanarisisu-nil-babokgaidoaziyairukuo-zhang-ban-falsegoshao-jie-qing-shui-qian-bo

2023-05-23

【知識】ビジネス比喩・用語　記録

比喩編

動物

ごんぎつね
炭鉱のカナリア
ファーストペンギン
回し車のハムスター状態
伝書鳩

IT

ドッグフーディング
カナリアリリース
人間RPA(ナレッジワーカーとマニュアルワーカーの対比)
プロダクトはジェンガ(技術的負債を表現)

その他

システムのスパゲッティ状態の可視化：お花畑
マッチポンプ本
御神輿経営
天につばを吐く
賽の河原の石積
オセロの角を取るような変化
バイラル・チェンジ
ルービックキューブ
黒ひげ危機一髪：技術的負債がたくさんのソース

ビジネス用語編

一丁目一番地	まず一番最初に手をつけなければいけない課題/意思決定すべきテーマのこと。
えいや	ロジックだけで決め切れない比較的難しい、大きい意思決定において直感と覚悟を持って決断すること。
鉛筆なめなめ	主に目標値の設定や試作効果の試算において、トップダウンな要請とボトムアップな実現性、部門間の負担バランス等各種制約の中でうまくバランスを取って数値を調整すること。

2023-04-17

メモ

ディーラーは10年間くらいのYCの動き(どのイベント・顧客の需要でどれだけYCが変動したか)は頭に入っている。
・ファンダメンタルズ要因(YCの①水準、②長短金利差、③曲率の成分) ×Factor係数
・需給バランス=瞬間的なYCの動き
※Factor：株式、債券、REIT等の投資資産の価格変動に影響を与えると考えられている共通の要因

需給バランスについて、国債の場合、発行量が限られているので引き算的に捉えている。店頭のフローが見えると勝てるビジネス。そのため、店頭に引合が来て情報強者になることが大事。
・BBの板にあるかどうか
・日銀・Dの在庫・流通量→誰がどれだけ持ってそうだなとかが推測して値決めをしている
・残存の近い銘柄との関係

ヘッジ＝金利リスクによってPLがぶれることヘッジする
ヘッジ対象
①8割：金利の上下 YC
②2割：カーブ　長短金利スプレッドの拡大・縮小(フラットニング/スティープニング)
③1%：スネーク　Grid間

JGB先物のショートで、なぜ残存7年を受け渡しするか→受渡適格銘柄の中で売手にとって一番有利な価格・チーペスト

ヘッジの方法：先物だけでなく現物同士もする
例：金利水準のパラレルシフトを前提に、5年:10年=2:1の額面でロング/ショートなど現物でヘッジ

BPVヘッジで金利リスクをヘッジしたうえで、個々のディーラーが取ってもいいリスクをとる。
その結果、個々人が勝手に買うとリスクが会社全体でみると偏る。
例：金利上昇時、皆がショートに偏るため、課長がロングして逆ポジにしてデルタをとる。
※課長はフルヘッジしてデルタニュートラルにするわけではない。利益をでなくするわけではない。

レポ取引について、証券は資金の借り手になることが多いと記載があります。

[★GCレポ市場のメモ｜服部孝洋（東京大学）]
https://note.com/hattori0819/n/n1694947611f4

[★レポの基本：現先取引と現担レポ取引｜服部孝洋（東京大学）]
https://note.com/hattori0819/n/n660aa2f103bf

■平均回収期間/マコーレーD＝シーソーのバランスを取るような考え
クーポンが多ければ多いほど平均回収期間は短くなる(債券投資の回収までの期間が早くなる)
最終利回り：とんとんになるになる利回り＋α　になる

■修正D
金利が微小変化したときの債券価格の変化率を表しているもの、金利の変化1単位あたりの債券価格がどの程度変化するか

■BPV：金利1ベーシスあたりの価格の変化
計算式：単利→単価の変化式(1bps↑上方変化＋1bps↓下方変化)同士の平均をとる
※値としてはExcelでも簡易的に計算できるもので粗いもの

■コンベクシティ
金利の変化率が大きい場合、rの位置によって価格が変わる
二階微分して金利変化率が変化した場合の債券価格変化率の変化率を求め、差異を埋める
債券価格の変化＝修正D+コンベクシティ(修正分)　(どちらも金額で加減算可能)

■コンベクシティの影響
ポジション：数100億円の場合、数十万円程度などの価格変化で影響が小さいため無視できる
→一般債のポジションではあまり影響がない
ポジション：JGB数兆円とかの場合、PLが大きくぶれる可能性がある
例：JGBの超長期ディーラーの場合、コンベクシティを加味してポジション管理しているため、多めにデルタを持つ
例：GW明けとか、居所が変化してコンベクシティの影響でPLがズレるということがある

[★バリュエーション債権のバリュエーションシリーズ｜債券のリスク管理の基本（デュレーションとコンベクシティ）｜ナレッジ情報｜インターナレッジ・パートナーズ（公認会計士・税理士）]
https://www.ikpi.co.jp/knowledge_archive/valuation/valuation_file004.html

https://plus-info-tech.com/macro-auto-run
https://learning-collection.com/%E3%83%90%E3%83%83%E3%83%81%E3%81%A7%E3%83%9E%E3%82%AF%E3%83%AD%E5%AE%9F%E8%A1%8C/

【書籍紹介】エンジニアリング組織論への招待不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング

■紹介内容　
・一般社団法人日本CTO協会理事　広木大地著。ビジネス書大賞と技術書大賞を受賞した初の書籍。
・アジャイル開発に腹落ちしない方、PM向けの書籍。
・そもそも不確実性とは何か？エンジニアリングとは何か？人間個人(の脳)・チーム・組織のリソースの限界・癖・構造的な問題を知ることの重要性という点から出発していて、アジャイルに限らない本質的な内容が記載されている。
・アカデミックな考え、アジャイルの歴史など、コンテンツに権威性がある。

■感想
・私はこの本を読むまで、「アジャイル開発はユーザが企画・要件定義Phで検討を怠り、『柔軟に対応してちょーだい』とエンジニアにしわ寄せを押し付けるための詭弁」だと思ってましたが、プロジェクトやプロダクトをマネジメントする上で、非常に合理的な考えなのだと、今までの価値観や心構えなどが変わりました。・SE層目線だと、エンジニアとして不確実性に対処するため、コードに責任を持ち、コードの変更可能性を確保することの重要性がわかります。
・社会のキャッチーな概念が、１つにつながります。また、この本のあとにテスト駆動開発の本(和田卓人)とか読むと、腹落ちします。
・IPAの高度試験の勉強や自己学習など、結構やってきたつもりですが、自身の考え方に最も影響を及ぼした書籍です。
・文体など、読み手を選ぶ書籍ではあります。各章の導入などに目を通すと全体像を早めに把握できます。

■参考
https://speakerdeck.com/hirokidaichi

広木大地　経産省　とかで検索すると出てきます。
https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_jinzai/pdf/004_03_02.pdf

OPは期日管理が必要
BT：現物・モノの受け渡しを管理可能　(×デリバティブの管理はできない)

Paranoia：金利カーブの刻み・粒度が粗いためポジション管理には使っていない
ここ10年くらい低金利でボラティリティが小さいため、刻みが粗いと困る
ロー(短期金利の変化により、オプション価格（プレミアム）がどれだけ変化するかを表す指標)について、短期金利の影響が大きく出てしまう。
→GT課の専用ツールで管理している。毎日、現物と同じようにディーラーが管理して、ヘッジ(デルタヘッジ：現物と組合せてヘッジ)などを行っている。

・契約上、現物を持っていなくても問題ない。むしろ持っていないことのほうが多い。
・カバコーなどは、現物を使った戦略のため、現物とセットで語られるにすぎない。
・現物を保有しないまま期日が来ても、OP料を払って、ロールオーバーすることも可能
例：シンセショートのロール

・売り買いは当然どちらもある。店頭OP契約を事前に締結している。

■他の商品との比較
機関投資家は利回りのため
一般債：信用リスク、外債：為替リスク、OP：ボラティリティのリスク　などに投資する

■OPの原資
・本質的価値：原資産価格と権利行使価格の差額
・時間的価値：ボラティリティが高いとITM(in the money)になりやすく、OPの価値が上がる
→直感的理解：プレミアムとはITMになる確率　例：1週間の短い契約だとボラ低い

■その他変数
・ヨーロピアンタイプ：満期日にだけ権利の行使ができるオプション取引＝先渡しと同じでファンディングコストが発生
・金利：金利水準が低いからいったん無視してOK

■追加調査
バイライト
相場の先行き見通しはそれほど強気ではないため、債券を単純に購入するのは避けたいが、相場急落もないとみているときに投資利回りアップのために実施される

カバード・コール
今後相場が上伸した局面で、保有している現物を売却することを前提として、時価よりも高い水準に行使価格を設定したコール・オプションを売却する手法

ターゲット・バイイング
投資家がある債券を「押し目買い」したいと考えた場合に、単に買い指値を入れて「押し目待ち」をするのではなく、自分の買い入れたい水準に行使価格を設定したプットを売却することで、獲得プレミアム分だけ投資利回りを向上させることを狙うもの

■そもそも細かい仕組みの前に、取引のイメージを
・ネイキッドコールはできない

JGBの店頭OPの期間について。

オプション取引　ロールオーバー

オプション取引　覚え方

オプション取引　非対称性

線形　非線形

選択権付債券売買は現物がないままコールの売りができますか？
証券会社　店頭オプション

JGBの選択権付債券売買について、証拠金は必要ですか？

証券会社(カスタマーディーラー)が顧客と選択権付債券売買を行う目的を教えて。

[★デリバティブ取引の仕組みと役割]
https://www.yu-cho-f.jp/research/old/pri/reserch/monthly/m-serch/finance/1998/no114/2.html

https://www.jpx.co.jp/learning/derivatives/commodity/nlsgeu000005i928-att/005_commodity.pdf

[★ゼロからわかる先物・オプション取引入門（9）よく聞くコール、プットっていつ使うの？ | Reuters]
https://jp.reuters.com/article/idJP00093300_20180202_90220180202

■基礎
1.コールの買い【買う権利】→上昇で利益（収益が無限大、損失は限定的）
2.コールの売り【売らされる】→下落で利益（収益は限定的、損失は無限大）
3.プットの買い【売る権利】→下落で利益（収益が無限大、損失は限定的）
4.プットの売り【買わされる】→上昇で利益（収益は限定的、損失は無限大）　

国債現物等を対象とする債券店頭オプション取引（選択権付債券売買取引）は平成元年 4 月に創設
https://www.mof.go.jp/pri/publication/policy_history/series/h1-12/5_1_4.pdf

[★選択権付債券売買取引とは | 金融の未来を考えるブログ]
https://saferich.biz/選択権付債券売買取引/

[★債権オプション | ころなの寝言 - 楽天ブログ]
https://plaza.rakuten.co.jp/korona1103/3011/

■戦略
https://www.banyo-sec.co.jp/pdf/naruhodo141202.pdf
2:カバード・コール
⇔ネイキッドコール(カバーされていないコール)

4:ターゲット・バイイング
カバード・プット

現物のオプション取引で、現物がないままコールの売りはできますか？

レンジ相場

プレミアム＝権利の価格

■目的
リスクヘッジ

[★第１６７回「なぜリスキーなプット・オプションの売り手になりたがるのか？確率高い？」｜一般財団法人ベンチャーエンタープライズセンター VEC ]
https://www.vec.or.jp/2013/08/22/column_167/

とりあえずプレミアム料が懐に入るのは魅力で、全てが不利な方向に動くわけではないから、いわばタダで金儲けができる。

コールの売りは損失無限大ですか？

■
債券店頭オプション取引は標準物を用いる債券先物取引とは異なって国債・社債・外国債などの個々の債券が対象として取引されており，しかも上場オプションとは違って店頭で取引されているため，その契約は第三者に転売することができないことが特徴になっている（取引の大半は国債）。また，取引単位は国債先物取引と同様に額面１億円であるが，契約日から受渡日まで最長で１年３カ月という制約があり，転売できないという性質もあって通常は６カ月なり，１年なり，かなり先の契約がおこなわれている
https://www.jsri.or.jp/publish/market/pdf/market_31/31_08.pdf

■証拠金
JGB（日本国債）の選択権付債券売買において、証拠金は一般的には必要ありません。

選択権付債券は、通常、債券の所有権と株式の購入権（コールオプション）が組み合わされた金融商品です。債券部分は債券としての性質を持ち、定められた利息や元本の支払いが行われます。一方、コールオプション部分は、特定の条件が満たされた場合に株式を購入する権利を持ちます。

証拠金は、一般的には株式や商品先物などのデリバティブ取引において必要な要素であり、価格変動リスクや信用リスクをカバーするために預けられます。しかし、JGBの選択権付債券は、株式オプションなどのデリバティブとは異なる性質を持ち、日本国債に関連した金融商品です。したがって、一般的には証拠金の要求はありません。

ブラック・ショールズ方程式を中学生でもわかるように説明して。

オプションにおいて「プレミアムはITMになる確率である」という説明は正しいですか？

オプション価格＝原資産価格 × ±d1標準偏差内にデータが集まる確率
※d1＝σ×0.5

（1）原資産のボラティリティ（リスク）が高くなればなるほど、そのオプションの価値は高くなる
（2）オプションの価値は、原資産の価格（Ｓ）以上になることはない

ブラック・ショールズ方程式を直感的にわかるように解説してください。

S&P/JPX 日本国債 VIX 指数は、長期国債先物オプション取引の価格を利用し、日本国債のインプライド・ボラティリティを算出する革新的なベンチマーク

[★ウェビナー資料：国債先物オプション取引について – TRADING FLOOR]
https://kosei.co.jp/wordpress/?p=13944

https://www.mof.go.jp/pri/research/special_report/f09_05.pdf

JGBオプション　インプライドボラティリティ

日本国債現物オプション

IVがHVに比べて常に優れているわけで
はありません。事実、金融機関のリスク管理の現場で
はHVを利用するケースが少なくありません。HVの
場合、国債や株式などの価格データさえ得られればリ
スク量を算出することができます。その一方、オプ
ションの場合、そもそも市場がないことが多いです
し、たとえ市場があったとしても流動性があるとは限
りません。例えば、日本国債現物のオプションについ
ては店頭市場で証券会社がマーケット・メイクをして
いますが、先物などに比べ流動性が低いだけでなく、
Bloombergなどを用いてもその価格を取得すること
はできません。すなわち、多くの資産を有する金融機
関等がリスク管理を行う場合、HVを使わざるを得な
いのです

プット・オプションは価格下落（金利上昇）の保険
コール・オプションは価格上昇（金利低下）の保険

実際に取引されているオ
プションは OTM のオプションである点です。オプ
ションの本質的なニーズは保険的機能にあり、これは
現在低いコストを負担することで確率は低いものの発
生したら損失の大きい出来事の保証を受けることを意
味します。OTM のオプションは購入時点では権利行
使する価値はありませんが、将来悪いシナリオが起
こった場合に保証する役割を果たします。また現在行
使して利益が出ないという意味でこのオプションは権
利行使する可能性が低く、オプション料を低く抑える
ことができます。その一方、そもそも ITM のオプショ
ンは保険としての機能を果たしていません。ITM の
オプションは現時点で行使しても利益が出ますし、オ
プションを売る側からすれば、ほぼ権利が行使される
ため、高い価格を求めることになります。買い手の立
場からすれば、ほぼ権利行使されるオプションを高い
価格で買うのであれば、国債先物自体を買えばよいわ
けですから、市場にこういうオプションのニーズは少
ないといえます。実際、ITM のオプションはほとん
ど売買されていません

ITM
のオプションの価格は本源的価値と時間的価値に分解
できます。OTM の場合、今すぐ行使しても利益がで
ないため、本源的価値は 0 です。そのため、OTM の
オプションの価格は時間的価値になります。

定時償還債
https://www.soumu.go.jp/main_content/000513494.pdf

共同発行債
銀行等引受債：縁故債

https://www.nri.com/-/media/Corporate/jp/Files/PDF/knowledge/publication/kinyu_itf/2008/01/itf_200801_5.pdf?la=ja-JP&hash=4FA9F733716073D172D6A677482988FCA69A9D03

クレジットアナリスト

[★2022年の「第34回人気アナリスト調査」結果への雑感①（総論） - ファイブスター投信投資顧問株式会社]
https://www.fivestar-am.co.jp/report/ohki147/

[★2022年の「第34回人気アナリスト調査」結果への雑感②（各論） - ファイブスター投信投資顧問株式会社]
https://www.fivestar-am.co.jp/report/ohki148/

社債投資について、信用リスクを表す格付けが存在するが、画面に常に表示するニーズがないのはなぜか。
OSには存在するが、プライシングするときにはさほど意識していないのか。

クレジットディーラーは、企業分析などを通じ、リスクを把握しているのか。
優秀なJGBディーラーとは。

■目的
①導入して使いこなすフェーズ
・コミュニケーションツールの普及
・Teamsリテラシー向上

②組織横断で情報共有を行うフェーズ
情報発信の文化、リアルタイムで仕事をする文化

■現状
・部によって利用が進んでいない
・組織コミュニケーションが定義されていない
・地蔵

■原因
・個人→マネージャー→組織
・空間・心理

①【物理的空間の問題】そもそも組織で情報発信するチャネル・場がない

組織(経営)からの期待が明確でない

②【認知の問題】コミュニケーションの重要性を論理的に理解していない

③【心理の問題】組織のために動くインセンティブがない＋心理的負担が存在する

④上司の生存者バイアス・活動の否定

■課題
①Teams推進で検討中、仕組み化することも要検討(安易な仕組み化はやらされ感を生む)

②コミュニケーションが仕事の本質である　ということを認知してもらうために、コミュニケーションを構造化し科学する
→コミュニケーションを構造化・モデル化し、メンタルモデルを

③
心理的負担軽減：先行事例を作る、ファーストペンギンになることで呼び水に
インセンティブ強化：

④当然、意図の明確でない見切り発車な活動、本気度の低い活動は許容するべきでない
否定する場合、どこまで企画を煮詰めればGoSignを出すのかのジャッジを明確にする
または、企画書のフォーマット・フレームワークを定義するなど。明確性を求める。

■ターゲット
「自燃型」「可燃型」「不燃型」「消火型」「点火型」
https://recruit.okamoto-group.co.jp/action/1114/

■論点
・どうすれば構成員のメンタルモデルを変容できるか。
＝コミュニケーションに他ならない
・どうすれば情報発信しやすくなる？
　心理的ハードルを下げる　＋　インセンティブを強化する

■要素
・行動経済学
・マーケティング
・GROWモデル

■②施策
①構造

②質

③量
リソースは有限のため活動密度を上げる

あなたは組織のコミュニケーションツール導入担当です。行動経済学の要素を入れて、企画書を提示してください。

■参考リンク

[★要求工学第25回：コミュニケーションの構造(要求工学：Requirements Engineering)]
https://www.bcm.co.jp/site/youkyu/youkyu25.html

http://www.devrsc.com/hpmain/wp-content/uploads/2017/06/844a1649097a18db879d40f01505c1a2.pdf

[★コミュニケーション・モデルの３つの基本モデルを解説　 | Promapedia（プロマペディア）]
https://ssaits.jp/promapedia/method/communication-model.html
[★「コミュニケーション」の落とし穴 » 北海道大学科学技術コミュニケーション研究室川本グループ]
https://ssn.cambria.ac/archives/1471

http://sigksn.html.xdomain.jp/conf11/SIG-KSN-011-02.pdf
組織コミュニケーションのモデルとしてMIGEコミュニケーションモデル

[★組織内コミュニケーションにはどのようなものがあるのか分類してみた | メルカリエンジニアリング]
https://engineering.mercari.com/blog/entry/type_of_internal_communication/

[★行動デザインの主なフレームワークを分類してみた｜こびー]
https://note.com/ryokobiyama/n/n1d2d556e8e28

常駐現場の活発なチャネルを共有

各位

取り急ぎ、掲題の件、共有します。

■参加者
組合専従、

■資料
1点目：組合専従の担当者がアンケートベースで作成＋我々がFBして作成。
2点目：当日は説明せず資料のみ渡す。会社を真剣に考える情熱を示す意図。　※自宅で作成したものです。
3点目：昨年度の意見交換資料→実績：運用部門の社長賞受賞、課長の履歴書

■結果報告
・昨年度にくらべ現場寄りの意見にフォーカスしている。ぜひやればいい　というFB。
　経営も施策をそのまま実行はしないが、課題感は、ミドルマネジメント以上に共有するとのこと。
・経営は組合サイドに忖度する関係性なので、歩み寄りが一部あったようには感じるが、
　それを差し引いても、人材面の課題感自体は認識があっているように感じた。

■次のAction
・現在、組合担当と振り返り実施中
・資料の展開を計画　※2点目資料は私の思想が強いので抜粋して展開する予定
　意図：昨年は組合から現場にもFBされないまま、謎の力学で施策が実行され、組合サイドに説明責任はないのか?と問題提起しました。

ナッジ

[★行動変容を実現する行動科学のしくみ | 社員研修のアチーブメントHRソリューションズ]
https://achievement-hrs.co.jp/ritori/how-behavioral-science-works/

[★行動インサイトで従業員の行動を“より良く”変える | 三菱UFJリサーチ&コンサルティング]
https://www.murc.jp/library/report/cr_210916/

論語ちょうで重要性を語る

Teamsあるある言いたい

Teamsあるある1兆個教えて。

Teamsのデメリットを現場猫の語り口で語ってください。

Teamsトラブルあるある

Teamsの重要性を論語のような語り口で表現してください。

100日後とは言わず30日間で完全に理解できるテームズ

SE川柳、PM川柳

以下を題材に川柳を作ってください。
・コミュニケーション
・IT業界

[★顧客が本当に必要だったものは、伝言ゲームで伝えられてしまう - 要件定義の進め方]
https://req-definer.com/entry/tree-swing-cartoon

Chatツールの重要性を説くエピソードを考えてください。皮肉を込めてください。

■バーナード組織の3要素
「コミュニケーション」「貢献意欲」「共通の目標」

経営組織論
行動経済学
人材育成
心理学
奥さんとの会話・傾聴

■原義
ラテン語の「Communus（コミュニス）」
分かち合うこと」という意味から派生している。「分かち合う」という行為には単純に情報を共有するだけでなく、互いの「思い」までも共有することを意味

媒体
言語
非言語
フィラー、沈黙

同期・非同期

■
信頼関係・共同体感覚(自己受容、他者信頼、他者貢献、所属感)

[★経営に使えるアドラー心理学　〜「目的論」と「共同体感覚」〜 | 中小企業活力向上プロジェクトアドバンス]
https://www.keieiryoku.jp/column/detail/?id=32

■
原則：相手に伝わらない

■コミュニケーションの再定義
メンタルモデル

■コミュニケーションエラー
逆選択
コミュニケーションコストの定義

[★ChatGPTの台頭で求められるコミュニケーション能力－マン・マシン・コミュニケーションの変化から－　|ニッセイ基礎研究所]
https://www.nli-research.co.jp/report/detail/id=74987?pno=2&site=nli

[★ディスコース研究で著名なvan Dijkのコンテクストに関する本の一部を読みました。│旅する応用言語学]
https://www.nihongo-appliedlinguistics.net/wp/archives/147
van Dijkによると、コンテクストというのはコミュニケーションが起こる状況・場面を指すのではなくて、話し手や聞き手などの一人一人の参加者が頭の中で考えるメンタルモデルだと言っています。つまり、コンテクストとは、「状況・場面」そのものではなく、「状況・場面について参加者がどう解釈しているか」ということに関係する

[★ペアプログラミングして気がついた新人プログラマの成長を阻害する悪習 - Qiita]
https://qiita.com/hirokidaichi/items/27c757d92b6915e8ecf7

[★第15回：「情報の非対称性」と説明責任 | 一般社団法人ユニバーサルコミュニケーションデザイン協会]
https://ucda.jp/forest/vol015/

●アリバイ作りのコミュニケーション
　手順書を読んでおいて＝伝達責任を果たした
　

[★メンタルモデルの理解から、相互承認は始まる｜Yu Ohno]
https://note.com/yuohno/n/n6d69183d0378

[★第2回　なぜ正しく「理解」できないのか　そのメカニズムと正しい「理解」を獲得するためのコミュニケーション - パーソル総合研究所]
https://rc.persol-group.co.jp/learning/salesforce/column/201011010048.html

[★コミュニケーション能力の正体と「カレー作りの寓話」 - Qiita]
https://qiita.com/hirokidaichi/items/355b5534746363130e61

[★コミュニケーションの3つの不確実性と不確実性を軽減するためにできることを考える | Monotalk]
https://www.monotalk.xyz/blog/Think-about-the-three-uncertainties-in-communication-and-wha--you-can-do-to-reduce-them/

[★組織における情報の非対称性を「管理」と考えるか「無駄」と考えるか｜林]
https://note.com/rhayahi/n/n2a973d3c0a99

https://pages.awscloud.com/rs/112-TZM-766/images/A-2.pdf

■エンジニアリングの文脈
グルーガイ

[★概念と対概念―その1　市場、組織、取引コスト。 - Executive Foresight Online：日立]
https://www.foresight.ext.hitachi.co.jp/_ct/17578767

■チーム学習
●広義：チーム勉強会
●狭義：「学習する組織/Learning Organization」の概念(5つのディシプリン)

・社員同士でメンタルモデルや抱えている問題を対話すること
・チームのメンバーが本当に望んでいる成果を生み出すために、対話を通して学習を引き出し、個人の力の総和を超えたチームの能力をつくり出していく過程
↓
ダイアログ(対話)・相互作用　がポイント

■例
・PM/アジャイルをテーマに過去の経験・現在の案件の経験・今の改善するポイントなどを話あう
・ファシリテーターは輪番
・学習テーマ：PMに限る必要はないかなと。価値観をぶっ壊すコンテンツであれば。

■裏の想い
今の現状の延長で物事を考えるメンタルモデルを対話を通じ変えていきたい、ナッジしたい。
例：余計なドキュメント、脳死の定型作業、コミュニケーションの質の改善

■有価証券オプション取引
 https://www.jsri.or.jp/publish/market/pdf/market_31/31_08.pdf
価証券オプションの取引要綱は株価指数オプションの取引要綱と基本的には同じであるが，原資産である証券が受け渡しの対象となっていることと最終清算価格が原資産の終値で決定されるところが株価指数オプション取引とは異なっている。

https://www.okasan-online.co.jp/fop/pdf/pu_op20151228.pdf
オプション取引は満期日までに反対売買を行わなかった場合、満期日時点で本質的価値がある銘柄については権利行使により決済が行われます。決済方法には、原資産を直接受け渡す受渡決済又は原資産価格の差金により決済を行う差金決済があります。大阪取引所で取引されるオプション取引は、株価指数オプション取引については差金決済を行い、国債先物オプション取引、有価証券オプション取引については受渡決済を行います。

[★外国株式オプション取引概要 | サクソバンク証券]
https://www.home.saxo/ja-jp/rates-and-conditions/listed-options/trading-conditions

https://www.imamura.co.jp/service/pdf/us-twin.pdf

[★アメリカ / 米国の現物オプション一覧 ― オプション取引の学校 ― Option Trading School]
https://www.180.co.jp/option/us_market_equity.htm

[★SBI株オプション｜SBI証券]
https://www.sbisec.co.jp/ETGate/WPLETmgR001Control?OutSide=on&getFlg=on&burl=search_domestic&cat1=domestic&cat2=stockop&dir=stockop&file=domestic_stockop.html
取引期間中は、「ターゲットバイ」の場合は買付余力を、「ターゲットセル」の場合は株券を拘束するため、他の取引に使うことはできなくなります。

北浜投資塾
https://www.jpx.co.jp/ose-toshijuku/seminar/movie/f10m8f00000009o4-att/20191121_Webinar_wop1.pdf
https://www.jpx.co.jp/ose-toshijuku/seminar/movie/l7idl20000000cm7-att/20200828.pdf

株券オプション　拘束　filetype:pdf

■大和　先物・オプション取引サービスの利用・取引ルール
https://www.daiwa.jp/policy/notice/con/option/rule-option.pdf

■前提
[★オフバランス取引とは]
https://biz.moneyforward.com/words/1362/
[★『デリバティブ取引』について | コンパッソグループ |税理士法人/社労士法人/行政書士法人]
https://compasso.jp/blog/税務・会計/derivative_210201/
金融商品会計基準の公表によりオンバランス化されることになりました。

「デリバティブ取引」は、公正な評価額によって評価します。
会計上では、原則として決算期末において時価評価を行い、評価損益が損益計算書に計上され、それに伴うデリバティブ債権及び債務が貸借対照表に計上されます。ただし、「デリバティブ取引」がヘッジ目的で行われる場合は、一定の要件を条件に評価損益は計上せず、ヘッジ会計を適用することが認められています。

[★デリバティブと時価評価ーオフバランスからオンバランスへー - 金融アトラス]
https://hongoh.hatenablog.com/entry/offbalance
2000年4月以後、金融商品会計基準の原則適用に伴い、デリバティブ取引が決算期末時点で時価評価されたうえでバランスシートに計上されるようになった。
つまり、デリバティブ取引は決算期末で時価評価され、取得時と比べた損益をバランスシートに反映する必要がある、ということであり、オフバランスからオンバランスに変わった、と言うことができる。

■先物の仕訳の具体例
https://bit-living.com/boki-sakimonotorihiki/
トレーディング損益

振り戻し処理

[★１級商会・デリバティブ取引 | プロフェッショナル簿記]
https://pro-boki.com/derivative

[★再振替仕訳は決算整理仕訳の逆仕訳！仕訳例と図解で徹底解説します！ | TOKIUM（トキウム） | 経費精算・請求書受領クラウド]
https://www.keihi.com/column/20235/
決算後の翌期首に行う仕訳に再振替仕訳があります。再振替仕訳は決算整理仕訳を取り消す逆仕訳です。
決算で収益や費用の繰り延べや見越しをした経過勘定の科目を対象に行います。

再振替仕訳とは前期の決算時に「収益」や「費用」の繰り延べや見越しをした決算整理仕訳を、翌期首に逆仕訳をして戻す仕訳のことをいいます。
逆仕訳とは単純にプラスとマイナスを入れ替えた仕訳です。決算整理伝票の＋－を逆にした伝票を作成すると認識しましょう。仕訳の科目別に集計した数字を振り替えたりしてはいけません。後で確認するときに決算整理仕訳の戻しだとひと目でわかる状態にしておく必要があります。
再振替仕訳は収益や費用の繰り延べや見越しを戻した数字で翌期をスタートする目的で行いますので会計期間の初日の日付で行います。

[★【オプション取引は○○！？】ポイントは難しく考えないことです！【簿記1級・金融商品会計】 | タカボキ！簿記1級・会計士短答式合格者の解説ブログ]
https://bkforworkers.com/4858/

[★わかりやすい解説シリーズ「金融商品」　第5回：デリバティブとヘッジ会計 | 解説シリーズ | 企業会計ナビ | EY Japan]
https://www.ey.com/ja_jp/corporate-accounting/commentary/financial-instruments/commentary-financial-instruments-2013-07-23

[★証拠金 | 日本取引所グループ]
https://www.jpx.co.jp/derivatives/rules/margin/outline/index.html

[★オプション取引の新規建て時に必要な証拠金は？ : SBI証券]
https://faq.sbisec.co.jp/answer/5eb2594a1149dd0011cbeb99?search=true
売建時（必要証拠金）・・・当社SPAN証拠金×100％（掛け目）－当社Net Option Value
買建時（プレミアム代金）・・・概算受渡代金（プレミアム価格×枚数×取引単位＋手数料・消費税）

[★5分で分かるオプション取引 | マネックス証券]
https://info.monex.co.jp/futures/explanation.html
日経225オプション取引とは、あらかじめ定められた期日（満期日）にあらかじめ定められた価格（権利行使価格）で日経平均を買い付ける、または売り付ける権利を売買する取引です。また、「売る」権利のことを「プットオプション」、「買う」権利のことを「コールオプション」といいます。
オプションの売り手と買い手は満期日までに、オプション市場において買った（買建てた）オプションを売る（転売する）、売った（売建てた）オプションを買う（買戻し）と言う反対売買によって決済することが出来ます。
オプションの買い手は権利を得るために売り手に「プレミアム」と呼ばれるオプション料（＝いわば株価のようなものです）を支払い、売り手はこのオプション料を受け取ることになります。
取引単位はプレミアムの1千倍で、証拠金は売り手のみ必要です。買い手はプレミアムを支払い、証拠金の必要はありません。

[★余力照会・証拠金振替ヘルプ　基本証拠金 | マネックス証券]
https://info.monex.co.jp/help/futures/buying/basis.html

[★先物・オプション取引で追加証拠金（追証）が発生するまでどのくらい余裕がありますか。 | よくあるご質問（Q＆A） ]
https://support.matsui.co.jp/faq/show/472?category_id=208&site_domain=faq

決済高度化に向けての課題について
https://www.fsa.go.jp/singi/singi_kinyu/kessai_sg/siryou/20141029/03.pdf

有利子負債
金利
圧縮

https://www.swift.com/ja/swift-resource/23326/download

[★グローバル・キャッシュ・マネジメント3.0グローバル経営最適化の絶対条件【前篇】 | 「トップ・マネジメントの教科書」CEOとCFO その新しい関係 | ダイヤモンド・オンライン]
https://diamond.jp/articles/-/88413

[★CFD取引に掛かるコストの一つ　「ファンディングコスト」　GLOBAL CFD]
http://www.globalcfd.jp/fundingcost

買い建玉　売り建玉

海外先物取引にかかる費用

①先物：コスト＝手数料
②外貨建て　為替のコスト

利息？

反対売買した場合→フロントの責任・力量
最終決済

■楽天証券
 https://marketspeed.jp/guide/manual/ms_foreign_futures_manual.pdf

■松井証券
 https://www.matsui.co.jp/service/regulation/details/pdf/n_futures/n_futures_pre_20130716.pdf

[★SPAN証拠金の仕組み｜商品先物取引の仕組み｜岡地株式会社]
https://www.okachi.jp/CX/CX_info/span/

値洗い損・売買差損
値洗い益

https://www.jpx.co.jp/derivatives/rules/margin/outline/tvdivq0000003o1h-att/example_margin_futures.pdf

[★先物取引Q&A]
http://web.kyoto-inet.or.jp/people/mie478/q-a2.htm
　先物取引で売買を繰り返すことによって、証拠金が手数料（売買の往復手数料は１枚７０００円程度）と売買差損金で消えていくことになります。
　利益が出ることはあっても、利益を証拠金に振り替えて増玉して売買を続けるならば、それだけ手数料が多くなり、運のいい人もいつかは損になります。しかも、売と買の両方の建玉をもつ（両建・りょうだて）になっていることが多く、一方の利益は他方の玉の損の拡大を意味します。売り直しや買い直しをして利益が得られているように見せることも、業者の「客殺し」の代表的手口です。そもそも、相談を受けて以降の値動きを我々が予想することはできません。

[★「先物取引」被害に気をつけましょう｜京都第一法律事務所／創立60年の確かな実績｜京都弁護士会所属]
https://www.daiichi.gr.jp/publication/makieya/p-2015s/p-09

[★【第37回】　「両建てをどう考えるか？」 | フジトミ証券株式会社]
https://www.fujitomi.co.jp/kojiro_rep/kojiro_rep-trader_37/
買い建て：上げのポジション＝利益
売り建て：下げのポジション＝利益

[★証拠金振替指示 | マーケットスピード II オンラインヘルプ | 楽天証券のトレーディングツール]
https://marketspeed.jp/ms2/onlinehelp/ohm_004/ohm_004_08.html

https://www.jpx.co.jp/learning/derivatives/column/nlsgeu000005dfr7-att/013_column.pdf
先物を売り・買いする時、オプションを売る時には、投資家は最初に取引代金を支払う必要はありませんが（注：オプションの買いの場合は最初に取引代金の支払いが必要です）

[★先物・オプションの口座管理／振替指示をする｜HYPER SBI 操作ガイド｜SBI証券]
https://search.sbisec.co.jp/v2/popwin/guide/tool/hyper_sbi/05_trading/fopaccount.html
受入証拠金＝「証拠金差入金額」＋「翌日受渡額」
翌日受渡額＝「先物決済受渡代金」＋「OPプレミアム受渡代金」
拘束金額＝「先物建玉評価損」＋「買OP購入代金」＋「手数料など」

[★先物・オプション取引では、決済後も証拠金の拘束を受けますか？ | マネックス証券]
https://faq.monex.co.jp/faq/show/362?category_id=360&site_domain=default
【取引余力】
受入証拠金＋翌日受渡額－必要証拠金－証拠金拘束額
【出金可能額】
受入証拠金＋翌日受渡額（マイナスのときのみ計算）－必要証拠金－証拠金拘束額

値洗いと決済(反対売買)

[★出金可能額が純資産額より少ないのはなぜですか？全額出金するにはどうしたらいいですか？ - よくあるご質問 - DMM FX]
https://fx.dmm.com/support/faq/article/00211/
預託証拠金残高－(ポジション必要証拠金＋注文証拠金+出金予約額)－約定評価損＝出金可能額

[★証拠金 | 日本取引所グループ]
https://www.jpx.co.jp/derivatives/rules/margin/outline/clients.html

[★先物・オプション取引のSPAN証拠金額について | 楽天証券]
https://www.rakuten-sec.co.jp/web/info/fop_span.html
先物・オプション取引をおこなうには、委託証拠金の差し入れが必要です。必要委託証拠金はSPAN(シカゴマーカンタイル取引所が開発した証拠金計算方法)によって計算され、「(SPAN証拠金額×当社が定める証拠金掛目)-ネット・オプション価値総額+先物両建て証拠金」となります。

https://www.daiwa.co.jp/DC/pdf/futures-options/futures-options-setsumei.pdf
市場デリバティブ取引に係るご注意及び先物・オプション取引サービスの契約締結前交付書面
(1)転売又は買戻しによる決済（反対売買による決済）
(2) 最終清算数値（SQ値）による決済（最終決済）

■プロセス重視から原則重視へ
https://2021.agilejapan.jp/sites/wp-content/uploads/2021/11/13_30_PMBOK7_MSOL_Agile_Japan2021Day2.pdf

■
http://web.archive.org/web/20230315065003/https://www.current-color.co.jp/doc/classroom.html

site:www.current-color.co.jp filetype:pdf
https://www.current-color.co.jp/
https://www.current-color.co.jp/lib/CC_教材_改革組織設計_配布用.pdf

https://www.current-color.co.jp/lib/CC_%E8%87%AA%E5%BE%AA%E8%AB%96%E5%85%A5%E9%96%80.pdf

http://web.archive.org/web/20230312021736/https://www.current-color.co.jp/
http://web.archive.org/web/20230104222648/https://current-color.co.jp/lib/CC_%E3%83%97%E3%83%AD%E3%82%BB%E3%82%B9%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%83%AD%E3%82%B0.pdf

[★アジャイルソフトウェア開発マネジメントコラム集ダウンロード : 富士通]
https://www.fujitsu.com/jp/services/agile/featurestories/download-agile.html

https://speakerdeck.com/twada/quality-and-speed-2022-spring-edition?slide=65

■取引形態
・取引所取引：JGB先物など
・相対取引：ブローカー/仲介人が入ることがある
→金利スワップの場合、東短ICAPなどの短資会社が間に入る(入らなくても取引は可能)、取引当事者への紹介料と情報ベンダーへの情報料を収益にする。　例：証券--東短ICAP--GS
・Refinitiv：情報ベンダー
cf.JGBの場合、BBがブローカーになり仲介するが、相手方は見えない。金利スワップはデリバティブ基本契約を締結した相手方と取引する。短資会社は契約を結んでいる相手の一覧の中で取引相手を探し紹介する。

■取引目的
・単品
・JGBとの抱き合わせ(アセットスワップ)：国債買＋SWAP払い＝国の信用(G)とL(OIS)の差が広がるか・狭まるかを予測、OIS対比でJGBの金利に交換
・一般債のヘッジ：ベース金利のLibor(今はOIS)をヘッジする

■投資の原則とスワップの存在意義
・リスクをとらないとリターンは得られない
・リスク＝①意図しないリスク(→ヘッジ対象)＋②コントロールできるリスク(→残す、コントロールできるもののみに集中したい)
→①を金利スワップで丸投げしたい人がいる
例：住宅ローン　変動金利安⇔固定金利高(FLAT35)　本業を重視し金利を固定化したい
イメージ：管理がめんどいものを外注したい→それを割安に取引して儲けようとする人がいる→マーケットが成立する。

■予測がはずれた場合
スワップの予測が外れた場合、新たな逆取引をして支払いを相殺・ネッティングする
契約解除などはしない(相手方がつぶれるなどの事情がない限り、現実的に難しい)

■金利スワップ
契約時点は等価交換、相手方の信用リスク・カウンターパーティーリスクはゼロ

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■前提
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■誰を満足させるゲームか
・部長、課員(現場)、顧客
・システム開発のような固い課題ではなく、やわらかい課題と向きあう
・既存の延長でいいのか？という問、メンタルモデルの変革

■前提・性質論・生得的なもの　構造的問題をどうマネージするか
・組織構造：組織の慣性・現状維持バイアス・経路依存・経年劣化・部分最適へ向かう必然性
・組織感情：性弱説(変わりたくない・コンコルド効果・サンクコスト・同調バイアス、社会的手抜き、学習性無力感)
・個人感情：アンビバレントの心理(成長したいけどリソースを割きたくない・余計な無駄なことはやりたくない)

■ミドルマネジメントの役割
・ECRS（改善の4原則）×改革のテコ(定型作業・ルール・役割etc.)　の浸透・実行
・価値判断・原則・選択と集中　を示す＝例：顧客に付加価値を出さないことをやめる　リスクは短期的には許容する
・ストーリーを語る
・チームとコンセンサス・理解を得ると同時に、感情面で納得してもらう。一方で一時的に嫌われる勇気・村八分リスク
・「課・チームを変える」ではなく「課・チームで変わる」　主語を変える、変えようとすると抵抗が生まれる　「北風と太陽」
・インフルエンサー・カタリストを「さくら」として仕込む　→　しがらみのないKYなメンバーを代弁者に
・リソースが限られている中で「改善」ではなく「改革」を行う→中途半端なことはしない、改革には痛み・調整コストが伴う

■重要な概念
・ネガティブ・ケイパビリティー
「事実や理由をせっかちに求めず、不確実さや不思議さ、懐疑のなかにいられる能力」あるいは「どうにも答えの出ない、どうにも対処しようのない事態に耐える能力」

・アジャイル
＝仮説検証のサイクル、Fail Fast/フェイルファスト、(マインドとして)脱完璧主義

[★複雑な課題を解くカギは「耐える力」にある？ネガティヴ・ケイパビリティの技法を学ぶ | WIRED.jp]
https://wired.jp/2020/03/19/negative-capability/

■考え方　①②③のバランス
リソースが限られている中で「改善」ではなく「改革」を行うには。ROIの観点。
①新しいことをやる：事業戦略との整合性、先行投資、顧客ニーズの整合性
②そのために何をやめるか：
　・ロジック：続けることで機会損失を有んでいるからやめよう、短期的にはリスクを許容する(選択と集中)
　・感情：組織感情・抵抗感・拒否反応
③既存のなにを強化するか
　債券ビジネスとシステムの観点

↓
＜価値判断の基準・以下の問を自問する＞　八方美人にならないようにどれかは捨てる
●顧客主語
・顧客ビジネスとの整合性があるか・顧客のためになるか？　→成果が顧客へも伝えられるといい
●経営主語
・中期経営計画・アクションプランとの整合性があるか？
●部長主語
・部長が喜ぶか
●チーム・個人主語
・現場課題との整合性があるか？チームのためになるか？
・チーム感情に配慮しているか？成長実感・自己効用感を得られるか
・焼石に水な表面的な施策になっていないか？構造にアプローチしているか？

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■環境分析・内部分析
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■チーム内：構造的問題を認識しアプローチすることの重要性　⇔属人的問題
BSC/バランススコアカードの考え
・【財務】：サブスク型→付加価値生産性の向上＝固定費へのアプローチ＝人材に他ならない
・【顧客】：業務知識の非対称性・システム知識の非対称性　→　忖度コスト・コミュニケーションコストの増加、共犯関係(顧客がいいといったから脳死で受け入れる)
・【業務・プロセス】：保守範囲逓増・エンハンス・オペレーションの増大・技術負債　→属人化への帰結
・【リソース・人材】：木こりのジレンマ、成長実感・自己効用感・有能感の不足

[★組織改善〜組織の構造的な課題を見つけよう｜A.Mizumoto]
https://note.com/noribird/n/ne0681fc8c2ee

■顧客の課題感・これはヒアリングする
・属人化・ナレッジが蓄積しない・ビジネスアナリストの不足
・開発のスピード感が不足している、(本音では)エンジニア以上の価値提供をしてほしい

■経営の課題感
・採用増加→効果的なオンボーディング構築/現場OJTの重要性
　※誰もやぶへびになるから声を挙げていないが
・マネジメント技術
　ただの伝書鳩でも、WBS・マスタスケジュールを引く人でもないく、課題管理表を書く人でもない
　→マネジメント技術

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■我々の課題感
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■チームの課題感
●制約・前提
好き勝手に新技術を導入できるわけではない
結局、IT技術力とマネジメント技術が競争力の源泉ですよね？という身もふたもない話

●TOBE
人が育つアジャイルチーム
アジャイルマインド・マネジメントプラクティスのインストール

直感的理解：汚い部屋でルンバは機能しない、走りながら新しいことはできない

●構造的問題
保守の逓増・問合せ拡大が足かせに
→本来投資するべきリソースをチームの成長やリスク低減の作業に向けられない

●目標
・ありていにいうと、新入社員を迎え入れたい！ニアを切りたい。それを部長にアピールしたい　→　新人が成長するか？　という問に答える必要性
・競合の視点：データさんとかよりも優秀な印象を与える　※今回一律コストカットされたことの意味
・部長が喜ぶようなアピールをしたい→部長への定期的な情報エスカレーション・アピール

●組織(2課の)課題
＜本質的な課題＞
・意思決定の価値判断の軸がないから示す必要がある　＝＞顧客に価値(第一義的にはリリース)を直接/間接的に生むか？
・総合的なマネジメント力の向上×目的語(PMBOKの10の知識エリア)

＜手触り感のある課題＞
新人向かい入れに向けた
①属人化解消＝開発スピードが個人の能力に依存している、その人がいなくなるとチームはどうなりますか？という問いに答える
②外部(顧客)からの付加価値の取得＝顧客からの期待値を把握したり、業務知識を取得するよう心掛けているか？　という問いに答える

＜タスクレベルの課題＞
①保守作業×ECRS　　【顧客に価値を生まない】無駄な作業・ドキュメントをなくす
①②浮いたゆとり時間で、学びのサイクルに投資する

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■施策
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■①ECRS×改革のテコ
棚卸・地道な作業がいる
効果が大きいものをいくつかやめる→やめることで存在意義が浮き彫りになる　本質的に残すべき機能が明確になる
即効性を求めない

■②組織学習
・指標：成長の多次元性・質的側面を捨象してシンプルに定義すると「成長の傾き＝成長/時間＝効率」

・ロミンガーの法則　科学的な学習アプローチの実践

・個別最適化（アダプティブラーニング）・短時間学習（マイクロラーニング）・相互作用（インタラクティブラーニング）

・ダブル・ループ学習でアジャイルのマネジメントプラクティスを学習する
※既存の枠組みや前提そのものを疑い、新しい考え方や行動の枠組みを取り込む学習プロセスのこと

[★人材育成の「70：20：10」の法則｜一般社団法人日本能率協会　JMA]
https://jma-news.com/archives/aw_compass/4928

[★社員の”自発的な成長”を促す学習の仕組みづくり｜タナベコンサルティングのHR情報サイト]
https://www.tanabeconsulting.co.jp/hr/eye/detail23.html

●経験70％
【経験学習】の効率を上げる→経験学習モデル
　-振り返り：PMBOKの観点・ダブル・ループ学習　ポジティブ・フィードバック
　-ストレッチアサインメント、経験資産の配分
　-リソース効率ではなくフロー効率を重視　-例：(内部設計での)ペアプロなど　副次的効果として学びの価値を最大化できる

[★フロー効率性とリソース効率性について（QCDのトレードオフなんて本当は無かったんだ） - @i2key のBlog]
https://i2key.hateblo.jp/entry/2017/05/15/082655

●薫陶20％
　-業務知識のマイクロラーニング(朝勉強会、顧客(IT課)からの薫陶)

●研修・読書　10％
　非連続系の学習
　https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_jinzai/pdf/002_02_02.pdf
　例：デザイン、人材育成など

[★デジタル時代の人材政策に関する検討会（METI/経済産業省）]
https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_jinzai/

https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_jinzai/pdf/004_03_02.pdf
→証券に求められることを先取りするマインド

■あるべき論・本音と建て前
＜顧客の立場＞
①【本音】テーブルを公開して、利用推進の個々の活動まではサポートしたくない。あとは勝手にやってください。IT課としてエクスキューズできればいい
②【建て前:あるべき論・全体最適】図書館をつくれば利用者が増えるか？本屋は本を山積みにすれば読む人がいるか？という直感的な問いに答える必要性

＜当社の立場＞
・我々の負担がなく、①②両者のバランスをどうとるか？というゲーム
・①に傾倒してもいいが、当社が単なる作業者・共犯者ではなく、意見を述べることでどうデータさんよりも本質がわかっていて頼れるパートナー・参謀であるかを示すゲーム

↓
どうすればエクスキューズできつつ、利用者が推進に貢献できるか？
顧客の立場・社内政治をわかっていますよ！と伝えてコミュニケーションする必要がある

■ターゲティング
・そもそも一般社員全員はデータ分析できるというのは幻想
例：ワークマンの「Excel経営」はハードル高し
・セールス管理職やトレーダーなどをターゲットとすることで課題の手触り感や実現イメージを明確にする
→だれに訴求する仕組みをもうければいいか

■①②のバランスをとる
②どうすればエクスキューズできつつ、利用者が推進に貢献できるか？
・【面倒】司書をおく or 平積み・ポップをつける　→　色分け面倒
・【面倒だが必要】適切なタグ・分類(システム・トランザクション・マスタetc)をつける
・【面倒だが必要かも】セット販売する　→ER図のコアな部分だけ公開する　例：ebis　注文-明細-キメ・約定テーブル　との関係

■触発
ChatGPTについて、なぜ利用者が増えナレッジ共有が進むか？と考察したとき、以下記事が参考になると感じました。
→ようは、IFが決まってないからこその自由さ　が心理的カベを取り払っている。

[★反OOUIのように見えるチャットボットは何故流行しているのか - Qiita]
https://qiita.com/bow_arrow/items/14d72dda2b7630943647

■翻って、SQLのめんどくささ・心理的カベは
①テーブル構造・KEYの理解(実装レベルだとJoinの話)
②データの抽出条件の理解(実装レベルだとWhereの話)
③①②を理解したうえ、SQLを書き仮説検証するめんどくささ
④アプリに組み込むめんどくささ
↓
→これをどうサポートするか？
①データ構造(マスタ・トラン・履歴管理)の考え方をシンプルにPPTでつくる　4枚くらい
②これが難しい　地道な作業が必要
③ChatGPTでSQLを作る
④サンプルアプリ・SQLを実行するアドインの公開

■感覚的理解
・汚い部屋でルンバは走れない
・競争力の源泉を強化する＋仕組み

■マネジメントレイヤーと第一義的責任
トップマネジメント：結果責任　マッキンゼーの7S・コングルエンス・モデル・BSC(バランススコアカード)
ミドルマネジメント：説明責任　組織マネジメント、組織設計の5原則、マネジメントの「三面等価の原則」
ミドル-ハイ：部長　リーダーシップ、採用
ミドル-ロー：ボスマネジメント、プログラムマネジメント　→人の側面に切り出す：チームマネジメント
ロワーマネジメント：実行責任　PMBOK10の知識領域(有期性)、サービスマネジメント(定常業務??)

■参考
[★【コンサル業界研究】総論①-戦略コンサル、経営コンサル、ITコンサルって何が違うの？-｜外資系うさぎのちょこさん]
https://note.com/choconejito/n/nb81bee89f30e

[★「両利きの経営」は知識創造論ではなく、組織進化論である──組織カルチャーとリーダーの役割とは？｜ Biz/Zine（ビズジン）]
https://bizzine.jp/article/detail/4872

[★1-4. プロジェクトマネジメント、プログラムマネジメント、ポートフォリオマネジメントの関係 - ネットワークエンジニアが日々の出来事を語る]
https://www.itbook.info/web/目指せpmp/1-4-プロジェクトマネジメント、プログラムマネジ

[★「プログラムマネジメント」七つの要点 | 日経クロステック（xTECH）]
https://xtech.nikkei.com/it/atcl/column/17/011600614/

[★偏差値50の生存戦略~どうやってコンサルティングファームで生き残ったのか~｜限界コンサルタント]
https://note.com/take_haru/n/n486621a7e688

https://2021.agilejapan.jp/sites/wp-content/uploads/2021/11/13_30_PMBOK7_MSOL_Agile_Japan2021Day2.pdf

■何かつくるわけではないが　以下の区別とか粒度の検討が漏れている
原理・原則
ポリシー・方針
基準
ガイドライン
運用・ルール
手順・マニュアル
昨日はありがとうございました。改めて皆様のご協力のおかげで、経営と現場で課題を考えるいい機会になりました。学びの価値を最大化するため振り返りさせてください。
脳の処理容量を超えると、あんま覚えてない部分もあって。

新技術というのは戦略・組織・財務の問題もあったり、非常に難しいテーマだと思います。
何かに投資して、なんとなく当たればいいや的な宝くじ的な考えの人がいるだけで個人的な抵抗感が強いです。
自分でも納得感を得るため考えてみたいです。

■論点
・新しいの定義は何か
・技術の本質的な論点(抽象化、陳腐化の波 etc.)
・枯れた技術の水平思考　という視点、要素技術
・顧客・マーケット視点が欠落していないか
・組織のマネジメント、両利きの組織

[★顧客課題と提供価値を整理する「バリュープロポジションキャンバス」の使い方 | 株式会社bridge]
https://www.bridgedesigners.com/topics/4039/

[★技術シーズをもとに、どのように応用展開して、新製品・新規事業のアイディアにつなげるとよいか – ideapoint]
https://ideapoint.co.jp/column/column067/

[★決定版 #DXの思考法 #西山圭太総まとめ｜しのジャッキー(篠崎裕介)]
https://note.com/shinojackie/n/ndb08ebc0489a

https://www.jst.go.jp/sip/event/k07/pdf/event20190124_1-3.pdf

■委託手数料　相対取引だから委託手数料が発生しないわけではない。
・商慣習として仕切り取引(92取引)という形式をとるため＝●●にいったん、所有権が移転する。
・仲介だと委託手数料が発生するが、金額的に●●がもうからない。

A⇔●●⇔Bという流れ：買手・売手が不明だが、業者である●●が引き受けることで市場の流動性を高める。
cf.日銀の買入消却・BuyBackは買手が明白。

■ディーラーの違い
プロップディーラー：顧客に売る目的で仕入れるのではなく、単に値上がり益を求める(顧客売買がない)
カスタマーディーラー：あくまで顧客に売る目的。先読みして顧客が買いたいものを安く仕入れる必要があり、結果的に、自己ポジションが発生する。債券(JGB)ビジネスとして先読みして安く仕入れないと競合に勝てない。その過程でバタフライやアウトライトを行う。
例：JGBの在庫がなくても、引合いを受け、BBの板を見て仕入れる

参考：カスタマーディーラーという形態にはフロントランニング問題が内在するため、ファイアウォールを敷き、顧客へのフローが見えない状態にする必要がある。

■マーケット構造
・参加者：数100とプレイヤーが少ない、50%を占めるBigPlayer(ゆうちょ、農中、GPIFなど)
・商品：発行量限定、JGBに限っては流動性が高くBBで価格が公開
→まずは●●に引合に来てもらうことが重要、投資家は分散発注してくれる(例：300憶のうち100憶は●●など)
→そのためには、顧客にとって有利なレートを出し続け、フローの情報を把握することが大切。金額的に損をして、情報を買っている。

JGBディーラーは全体最適・ALL●●の観点でディーリングを行う
・●●証券自身から動き、在庫をバラすことができない(大量の債券を一度に市場に流通させるとマーケットに影響を与える)
・顧客のキャッシュフロー・キャッシュスケジュール・引けBID残りを把握することが重要

[★仕組み債による証券会社｢荒稼ぎ｣の手口金融庁も問題視､調査に乗り出した | 投資 | 東洋経済オンライン]
https://toyokeizai.net/articles/-/95209?page=2
証券会社の利益の源泉は販売手数料だが、仕組み債の場合、債券という仕立てであるため、証券会社の仕切り値方式であり、その収益は値ザヤ（スプレッド）となる。したがって、顧客は手数料名目での支払いはないが、売った側は確実にスプレッド収入という形で高い手数料を得たと同様のサヤを抜いているのである。

■ChatGPT
「引けBID残り」は、債券市場において取引の終了時点（引け）での買い注文（BID）の残り数量を指します。具体的には、特定の債券に対して市場参加者が買い注文を出しているが、まだ取引が成立していない数量を表します。

引けBID残りは、債券市場の流動性や取引の活発さを示す指標として利用されます。引け時点でのBID残りが多い場合、市場においてまだ買い手が需要を持っていることを示しています。一方、引け時点でのBID残りが少ない場合、市場の売り手が優勢であることや、買い手が少ないことを示す場合もあります。

引けBID残りは、投資家やトレーダーにとって市場のニーズやトレンドを把握する上で重要な情報となります。市場の需給バランスや取引の動向を把握し、適切な投資判断を行うために、引けBID残りの情報を確認することが一般的です。

恐れ入ります。重ね重ねですが、期限も短く、私の段取り・根回しに不備があり、申し訳ございません。この点は120%●●の帰責ですので、ご指摘などは真摯に受け止めます。
何をしたいのか分からないなどお声をいただく中、土日も考え反省しかないなと思っております。

■皆様のお立場にたって、改めて考えました。
・ミドルマネジメントの方々におきましては、ご自身が説明できないことをメンバーに強要できない。
・リソースの観点で、余計なことをする余力はない。
・意味がないのではないか？
　→【(発信文化とか組織コミュニケーションとか胡散臭い言葉を排してシンプルにいうと、)Teams/SPOの運用例やTipsを組織で共有したいです。】
↓
そのため、やらないという意思決定も尊重いたします。それは、個々の常駐現場において事情が異なると思いますし、合理的な意思決定だと思っています。
また、無理にやりたくない方を巻き込むのはこちらの本意でもございません。

やらない選択をされたからといって、(当然ですが)こちらのTeams推進チーム内で個別具体的な話は共有しませんのでご安心ください。
(あくまで部の取組みでやってますとだけ推進チーム内部には共有しています。ぞれ以上でもそれ以下でもないです。)

■ご確認いただきたい点
以下、場合、7/5(水) 12:00までにご連絡いただけますでしょうか？
・不参加にしたい(理由は問いません)
・投稿活動の1週目だけ参加するけど、あとは辞退したい
・ネタだけ提供するから、投稿するレベルまで練り上げるのは、そっちでやって欲しい　等
↓
仮にご連絡がない場合、参加していただく前提で進めさせていただきます。※その後、やっぱりやらないというのは、なしでお願いします。

金曜はありがとうございます、個人的に焦っていたから、客観的に指摘もらえて、内容を改善できてよかったです。頼りにしてます。

■要諦
(喩えとして適切ではないかもしれませんが日常生活レベルの体験として)私はガラケーメール世代でしたがスマホデビューしてLINEのChatを使いだしてからやはりコミュニケーションの質と量が変わり、情報に触れ意思決定をするスピードも感覚的に変わったと思います。Teamsの導入も相似形な体験な気がしています。

[★Teamsの「チーム」「チャネル」はどう違う？今さら聞けない基本を解説【Teams踏み込み活用術】 | できるネット]
https://dekiru.net/article/23444/

Day2
「Teams推進」なのに、なぜSPO(SharePoint Online)の話をするのか？と疑問に思われるかもしれません。連投になりますが、以下構成で共有します。

結論、XXXXXXXXX

1.フロー情報とストック情報
2.TeamsとSPOのシステム的な密接な関係性
3.SPOのコミュニケーションサイトとは
4.今までのイントラ化と何が違うの?

※用語
・Teams：Teamsアプリ
・チーム：Teamsアプリ上のコミュニケーションするグループ。活動・話題・タスクごとにチャネルを作成する
・SPO：SharePoint Online。ドキュメントライブラリ(今までのファイルシステムのようなもの)、List機能、チームサイト(チーム内の掲示板)、コミュニケーションサイト(社内イントラ)などを利用可能。

■フロー情報とストック情報

[★組織の要‼中間管理職向けのTeams活用法　第4回～ストック情報・フロー情報の違いを意識して情報共有の場を設計しよう～ | Share！ビジネス]
https://blog.funkit.jp/how-to-enhance-team-communication-using-microsoft-teams-4/

[★組織の要‼中間管理職向けのTeams活用法　第5回～Teamsを活用したストック情報・フロー情報の整理例～ | Share！ビジネス]
https://blog.funkit.jp/how-to-enhance-team-communication-using-microsoft-teams-5-2/

■TeamsとSPOのシステム的な密接な関係性
Teamsにてチームを作成すると、SPOのドキュメントライブラリやチームサイトが自動作成されます。
TeamsとSPOの機能を総合的に利活用することで、目的別のコミュニケーションを実施できます。

■SPOのコミュニケーションサイトとは
Teamsにてチームを作成するとチームサイトが自動作成されるのは上述の通りです。
チームサイトとは別にコミュニケーションサイトというものがあります。

■今までのイントラ化と何が違うの?
・SPOのコミュニケーションサイトは簡単な操作でWebパーツを配置でき、HTMLの知識などなくても作成できます。
　エンドユーザ自身がクイックに作成でき、静的コンテンツを掲載するのに、いちいち、エンジニアに依頼する必要がないです。
　ノーコード開発と同じで、アプリ開発の民主化・市民開発の加速という大きい流れと解釈することもできます。
　実際、●●グループでSPOのコミュニケーションサイトを作成する流れがあります。

・M365のアプリと連携が可能　Microsoft帝国万歳

※「システム的にこういうことができます」と「現場にそのシステムを導入しましょう」という話は別ものなのでご注意ください。
今回、事例を紹介させていただきますが、導入には一般的なｘｘｘｘｘｘ
・既存の資料のリンクの書換なども発生しますし、
・掲載するべきコンテンツの有無なども考え、そもそもやる必要があるかなどを

■まとめ
・常駐現場でのTeams×SPOのサイトを

2023-02-27

【IT】Python 特定サイトのPDFを一括ダウンロードする

import requests
import os
from bs4 import BeautifulSoup

# PDFを保存するフォルダのパス
pdf_folder_path = './pdf_folder'

# PDFを保存するフォルダが存在しなければ作成する
if not os.path.exists(pdf_folder_path):
    os.makedirs(pdf_folder_path)

# 特定のサイトのURL
url = 'https://example.com'

# サイトにアクセスして、HTMLを取得する
response = requests.get(url)
html = response.content

# HTMLをパースして、BeautifulSoupオブジェクトを作成する
soup = BeautifulSoup(html, 'html.parser')

# リンクを取得する
links = soup.find_all('a')

# PDFファイルのリンクを保存するためのリストを初期化する
pdf_links = []

# リンクの中から、PDFファイルへのリンクを抽出する
for link in links:
    href = link.get('href')
    if href.endswith('.pdf'):
        pdf_links.append(href)

# PDFファイルをダウンロードする
for link in pdf_links:
    response = requests.get(link)
    file_name = link.split('/')[-1]
    file_path = os.path.join(pdf_folder_path, file_name)
    with open(file_path, 'wb') as f:
        f.write(response.content)